第一阶段：危机的避免

    将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济 的办法。

    要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果， 并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失 误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。

    其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。 1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成 了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露 给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。

    要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的 人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多 地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所 准备，因为任何秘密都可能会泄露。

    第二阶段：危机管理的准备

    大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引 出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。

    危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通 讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电 通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱 他们的首要系统。

    另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机 的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司 发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外 工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致
在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心 ，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

    第三阶段：危机的确认

    这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系 问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损 失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个
人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

    这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员 最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

    第四阶段：危机的控制

    这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。

    首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智 的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之 间，应当建立一座"防火墙"。

    其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法 则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。

    第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息， 而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压 力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理 层对事情的态度。

    最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出 自己意见的人。

总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期 利益。

    第五阶段：危机的解决

    在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众 瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司 迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人 换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局 对它的检测结果是"优秀"。此后，销售额很快恢复到正常水平。

    与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家 直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采 取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息 了。

    第六阶段：从危机中获利

    危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完 美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分 损失和纠正混乱的机会。

    将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。当被氰化物污染的"泰 诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢 复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家 庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微 不足道了。从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标 准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。

    其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称 赞。

    总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将 你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。