她有着中国人的外表，却具备西方人的内核。她语速很快，几乎没有思考的停顿；她侃侃而谈，似乎并不像我们见到的很多CFO那么谨小慎微。她是如此的open，乐于表达和分享。
 
    她叫魏萍，是正保远程教育集团的首席财务官(CFO)。
 
    从新东方到正保远程教育，她参与了这两家国内最知名的教育机构在美国上市的过程。这期间，发生了什么样的精彩故事？作为一个在职场中打拼的女性CFO，她又经历了怎样的历练和成长？
 
    近期，她走进了由中国经济网和北京CFO发展中心共同举办的大型CFO系列视频访谈节目《财道》，和北京国家会计学院资本运营研究所所长卢力平教授一起和我们分享了她运作新东方和正保远程教育海外上市的宝贵经历。
 
    新东方的controller一个自由的舞者
 
    作为国内第一家登陆纽交所的中国著名教育机构，新东方是很多希望踏出国门的年轻人的第一块跳板。魏萍也因此和新东方结缘。
 
    加入新东方之前，魏萍在一家在美国和加拿大两地上市的公司工作。2002年，新东方到多伦多开设了一个北美分公司和多伦多分校。在运作的过程中，新东方多伦多业务有一些问题，魏萍帮忙做了一些财务方面的整理。
 
    魏萍说，她之所以决定加入新东方，源于一种创业冲动。“看了新东方多伦多业务有点问题，我就对俞敏洪说，财务数据我帮您整理了，要不在业务方面我也试试。”于是，魏萍加入了新东方北美分公司，担任北美分公司的总裁，做新东方北美的业务。
 
    这期间，新东方启动上市计划，引进老虎基金。魏萍凭借自己多年在“四大”和海外公司工作的经验，在多伦多陪着俞敏洪和老虎基金谈判。之后，魏萍回国，花了几个月的时间，指导国内新东方的财务怎么去准备，配合老虎基金的审慎调查，之后做海外结构的搭建，包括合同的谈判。
 
    “我记得特别清楚，2004年底，总共三件事情，是连续三天完成的。第一天是ETS和新东方当时达成和解，新东方很著名的跟ETS的官司是到2004年底的圣诞节前彻底了结的。第二天是新东方股权问题的最后一个困难也解决了。第三天新东方跟老虎把投资协议签了。那三天意义很重大，为新东方奠定了之后上市，以及进一步资本运作很好的基础。”
 
    搭建内部的财务管理体系、招聘人员、建制度、2006年运作上市，之后是404合规，魏萍就像一个自由的舞者，在新东方这个舞台上，尽情施展着自己的才华和魄力。当然，这一切也得益于俞敏洪这个伯乐。
 
    就像卢力平所评价的，“俞敏洪老师代表了新一代杰出的教育家的精神，也代表了杰出的企业家的精神，两者融合杰出的教育企业家。”一个优秀的企业家必然是一个懂得放权，能够充分发挥人的潜能的领导。
 
    “老俞是比较放权式的。新东方对内的财务管理我是一把抓的，老俞的参与是非常少的。我就告诉他，我要做这个，目的是为了达到这个，我打算怎么做。老俞听完后说，没有问题，你就去做吧。我们基本就全搞定了。搞定完，领导一批，我们就去落实。整个财务团队相对是高度自治。某种意义上来说，是比较容易的，因为我的平台就在那里摆着，我就自己去跳舞。”
 
    正保远程教育的CFO补位者和吸纳者
 
    魏萍说，从新东方到正保远程教育，是为了获得职业的进一步发展。
 
    “从我自己来说，到2008年初的时候，新东方上市做完了，团队建好了，制度搭好了，财务工作也有条不紊了，实际是不停地在优化的过程了，换句话来说，变化就会比较小，调整的空间也没有那么大。上市之后，我们的404内控也做完了。因为我在新东方做的是财务总监的工作，我还做老俞的特别助理。对我来说，我还是希望自己的职业有进一步的发展，希望成为CFO。新东方当时的CFO路易斯比较稳定，做得也很好，我向他学了很多东西，但从当时情况来看，短期内他不会离开新东方。所以，我想来想去，希望寻找到别的机会能够获得职业的进一步发展。我也很热爱教育行业，算是揣着梦想的人，我不希望离开教育行业，当时的选择并不是很多。正好在那个时候，正保谋求上市。”
 
    魏萍到正保时，正保的上市已经启动了，第一稿招股说明书也写得差不多了，但是因为有几个会计问题和法律结构方面的问题没有彻底解决，确实有一点停滞。魏萍因为毕竟做过一次上市，而且参与策划了新东方的结构搭建，也熟悉法律方面的问题，所以，轻车熟路，比较快地就把那些问题解决了。正保的海外上市得以很快推进，在魏萍加入正保4个月之后，即2008年7月底，就成功登陆了纽交所。
 
    魏萍觉得正保能够那个时候那么快上市，非常幸运。“因为之后刚2个月，9月底我在香港，当时金融危机爆发最剧烈的就是前后那一两个礼拜。我看着道琼斯每天跌五、六百点，把我都跌傻了。但我觉得很幸运。如果7月底没有上，至少半年上不了市，甚至一年。”
 
    进入正保远程教育，魏萍面临着一个和新东方完全不同的环境。魏萍用形象的语言去形容这种不同。
 
    “我们正保的CEO比较崇尚扁平化管理。扁平化管理模式下，某种意义上来说，固有的管理体系是不希望你去打破的。正保已经形成一套比较强有力的，并且是朱总(朱正东)式的管理体系。这样的情况下我就不能乱砸，更多的是逐渐地适应、观察和逐渐的调整的过程。在这个过程里，补位是当时我给自己的定位。补位就是，正保没有的我去建，正保有的，根据我的经验和收获逐渐地去调整和规划。我去的时候，财务团队的人已经到位了，这种情况下不是说我想找我的人，去建我想建的东西，而是现有的团队我怎么去带。”
 
    魏萍又提到了她的伯乐俞敏洪。“我在新东方的时候，老俞就跟我讲，一个真正好的管理者是不带一个人，而能够把现有团队很好地吸纳，并且能够让他们发挥最大效能的人。你能够征服原来不归你管的人，才是真有能力。这对我的影响很大。”魏萍说，她在正保的管理思路就是，在既有团队的基础上怎么让他们不断地提升，发挥最大的作用。而这么多年下来，她的财务团队更强了，但是原有的团队还非常稳健。
 
    巾帼CFO的“如水情怀”
 
    人们常说，女人如水，像水一样温柔，像水一样清纯。作为职场中的“女强人”，似乎和这个比喻无缘。但在和魏萍的交谈中，却时刻感觉到她有着水一样的情怀，那就是，像水一样的包容，像水一样的善于适应环境。
 
    从新东方到正保远程教育，身处两个处于不同发展阶段的公司，面对两个不同风格的老总，不同的财务团队，魏萍说，财务在一个企业里应该发挥的职能和功能，理论上不同的企业是相通的，但不同的是，不同的企业有不同的特点，不同的CEO有不同的管理风格，作为CFO来说，你就要用不同的手段和不同的管理方式来达到共同的管理结果。
 
    因此，在新东方上市前和上市早期，她大刀阔斧，创建新的财务体系，组建新的财务团队，充分发挥自己另类的管理风格。而在正保这样一个已经形成既有管理体系和管理风格的环境中，她选择逐渐地适应、观察和调整。她并不重建新的财务团队，而是为团队补充新鲜血液，使原有的团队更完善，更强大。
 
    “某种意义上，我很习惯变化。”魏萍说，“我觉得我比较幸运的是我有好几层的转变。我是1993年大学毕业，第一年是在企业做财务出纳的工作，到1994年进入安达信，是从企业转到四大；1997年从国际四大转到多伦多的在加拿大的四大事务所；到2001年再转变到企业。和之前的转变相比，从四大到企业，是更大的转变。”
 
    除了工作性质的转变，魏萍觉得，更考验应变和适应能力的是文化环境的转变。她说，虽然自己是在国内工作了三四年才出去的，但再次回来的时候感觉自己其实挺“老外”的。国内企业的工作文化、工作习惯，人和人之间的沟通交流习惯和方式，都需要重新适应和学习。
 
    “比如，我在国外工作有一个特点就是，方法没有那么关键。大家是就事论事的，你不用太去讲方式。说白了，大家知道这件事要做到什么结果，需要怎么去做，那就去做，至于说你以什么方式把这件事情讲出来的，你以什么方式让其他部门的人去配合的，都不那么重要。你可以在会议室里吵得天翻地覆，出来了大家该干什么干什么，吵完也不会有后果。但在中国不一样。在中国，人和事情是永远没有办法真正去分开来的。老俞教会我的很重要的一点是做事先做人。你只是为做事情而做事情，把一件事情推下去了，但是推动事情的方法不恰当的话，就是做成了事情，但是得罪了人，最后的结果是越做事情阻力越大，越难做事情。所以，第一年回来，我是有一个比较艰难、比较煎熬的学习过程，再次学习怎么做人，怎么用比较中国式的，在中国这样一个企业环境里比较容易被大家所接受的做事方式把事情做下去。”
 
    就是在这样不断变化不断适应不断学习的过程中，魏萍成长为一个称职优秀的CFO。卢力平对她是这样评价的：
 
    “CFO首先得是一个专才，基础应该是财务会计或者公司金融专业，但仅为专才当不了CFO。CFO至少应该是一个复合型人才。优秀的CFO还应该是一个综合型的人才，或者叫通才，得有三个以上有跨度的专业，而且分别都有比较深的造诣，然后组合起来。像魏总在战略营销、资本运营、财务会计审计内控等方面，分别都有很深的造诣。CFO的一些特质，比如说职业操守、专业技能、良好的沟通等等，大家已有公认。我想，是否再加上另外三条：第一，CFO要做决策支持，这点比别的副总可能要特殊一些。第二，CFO本身要做决策。有些决策，比如项目投资，是需要CFO替集团做出决策的。第三，就是如何在班子里用经营语言解读财务信息，做好沟通。我感觉这几点在魏总身上体现得都十分突出。”