刚刚入选“2014年中国高成长连锁50强企业”的布雷尔利成立只有4年时间。作为第一批新三板上市的国内不锈钢家居行业优秀品牌，3年利润达一个亿。在工艺门细分市场，国内目前还没有统一的标准，布雷尔利已经在申请国家对于工艺门制定统一标准，并藉不锈钢之父——亨利·布雷尔利之名，凭借20多项专利获得高新企业称号。
    新三板 新机遇
    2013年6月，中小企业股份转让系统试点扩大至全国。同年7月，成立仅3年的布雷尔利成功地在新三板挂牌。用财务总监陈志刚的话说，“赶上国家对新三板的利好政策，抓住了发展的先机。”
    布雷尔利走的是农村包围城市的路线，目前已实现了河北省90%的县级市全覆盖。从2009年开始考虑上市，并对美国、中国香港、新加坡等各大资本市场进行了考察。
    2010年，刚在北京完成公司注册的陈志刚结识了中科招商和九鼎两家风投机构。经过3个月的考察，来自中科招商的第一笔4000万元投资顺利到位。有了这笔投资，布雷尔利正式开始启动上市程序。
    新三板的真正魅力在于其灵活多样的融资功能，这一点，陈志刚是有深刻体会的。首先，对于布雷尔利这类连锁型企业来说，新三板最大的价值在于品牌宣传和股权激励；其次，新三板的主要投资者是机构投资者，其中大部分是VC/PE机构。当前VC/PE市场竞争日臻白热化，新三板无疑成为机构投资者发现适合自身投资策略的企业的平台之一，降低寻找项目的成本；再次，自挂牌以来，布雷尔利通过增资扩股，成功募资超2000万元，预计一年增发总额7000万元；新三板挂牌企业还可以借助债券融资、定向增资、股权质押、专利权质押等方式进行融资，通过对各融资功能的灵活运用，布雷尔利将所得资金用来扩建生产基地和物流配送中心，实现以每一个生产基地或物流配送中心辐射方圆400公里内的配送；由于挂牌企业信息透明，新三板成为了中小型企业与大型上市公司开展战略合作的平台。布雷尔利与上市公司海康威视达成战略合作，强强联合，在 2014 年 5 月推出了全国首款智能门。
    陈志刚坦言，应该一分为二地看待新三板。新三板挂牌条件中并没有明确的财务指标要求，对企业是否盈利也没有硬性规定，只要求公司的规范性。因此，挂牌上市对于起点较低的中小企业来说，无疑等于迈上一个新台阶，融资能力、业务能力都得到极大拓展。但小企业做到中型企业甚至大企业还是有一些功课要做足，重点之一是要改变意识。如他所讲，心态和理念是可以创造价值的。多年的实践让他领悟到，要站在员工、投资者和消费者的角度来审视企业自身，解决好企业自身问题。但大多数中小企业对于规范性缺乏足够的认知，认为规范是成本的付出，而没有看到其潜在的价值。其次是要将管理模式、营销模式和融资模式充分结合，不断交替创新，利用资本市场最大程度整合各方面资源。
    移动端的智能化
    作为传统企业转型的成功案例，布雷尔利一直致力于产品的智能化发展。继与海康威视联合推出全国首款智能门之后，同年，公司又与河北大学联合成立了物联网实验室，致力于在未来的3~5年时间内，将更多更好的智能化家居产品推向市场。
    除了产品的开发和销售，公司的财务及经营管理工作也实现了一定程度的互联网化。对于布雷尔利这种以生产非标准化产品为主的连锁型企业来说，七百多家加盟店再加上销售网络遍布全国各地，而且加盟店是滚动下单订货，后台管理数据庞大，因此对信息传递的要求非常高，单靠人力和简单的计算是无法轻松实现的，必须创造属于自己的互联网管理模式，并实现终端化。现在，布雷尔利已经开发了手机对账和网上订单管理系统，将全部信息整合到手机终端，实现全部管理职能。具体来说，经销商使用各自的账户向总公司下订单，系统会从该经销商账户中自动扣除30%的订金，发货前自动扣除全款，避免经销商赊账。
    此外，布雷尔利的产品是定制化生产安装，因此对管理和财务软件的开发一直在继续。提高设备自动化，在现有ERP基础上，进行数据提取，定制开发适合自己的产品展示系统和OA系统。
    财务掌舵者
    从事财务管理工作的陈志刚将大量时间投入到生产管理和产品销售工作上。用他的话说，财务管理不能只停留在财务本身，要基于生产流程和销售模式进行管理。据他介绍，布雷尔利的生产和销售模式在3年内有过几次大的调整。有时财务的智能化和ERP要求生产和销售的跟进配合；有时财务要为适应生产和销售进行调整。这是一个信息共享和反馈的过程。财务要将股东和资本信息，如物联网和信息化信息传递到生产和销售环节，加快研发，争取尽快推向市场，这样就能吸引投资者的兴趣。财务不能孤立于生产和销售，二者是相辅相成的。
    财务出身的陈志刚将财务分成四级：1.核算和记账；2.财务数据监督生产和销售；3.利用制度和财务模型再造直接参与管理；4.资本运作，把有限的资源发挥更大价值。作为拥有700多家加盟店的企业财务总监，财务工作是一个大脑集成的过程，需要具备不断再造、融合多种因素的能力，避免发展到一定程度就会出现停滞不前。掌握自己的核心技术，通过资本运营、合作、并购重组等方式引进国外先进的核心技术，反过来促进生产和销售，同时可以提升品牌在资本市场的价值。生产、销售、资本运营模式就像互相咬合的齿轮，没有思维进步，只停留在某一个层面是行不通的。
    保持求变思维
    由不锈钢原材料供应商转变成为一家集不锈钢家居装饰用品生产、销售、品牌服务为一体的综合性公司，布雷尔利遇到的挑战首先主要是理念的转变。陈志刚说，要时刻保持求变的思维，不能等到旧行业不行了才考虑转型。因为这种情况下，通常面临资金链已经很紧张的困境，而转型需要资金投入。他现在依然感到骄傲的是没有等到面临形势下滑就开始主动求变，并且多年来一直在思考如何转型，在形势好的时候就要考虑下一步怎么做，提前考虑企业战略。真正做到未雨绸缪、居安思危；挑战之二是人员的挑战。企业要转型，有没有足够的人才储备？日常管理、销售模式都要有专业人士经营，新的销售理念和资本运营都需要专业的人来做专业的事；挑战之三是对资源的整合。登陆新三板使企业自身能力获得提升，同时又能提供获取更多资源的平台。要善用这些平台和资源，借力金融资源和外脑资源，积极整合高校研究实验室和资本圈及海外科研资源。充分利用这些资源，实现多方共赢。
    陈志刚一直强调思维方式的关键作用。大部分创业者只将精力集中在业务经营上，而他认为，更多精力应该放在创造更多核心价值上。无论是招商还是融资，都强调用理念征服别人。思维转变了，销售、加盟和上市都是水到渠成的。要不断“自我改善”：将科研力量投入到基础理论的研究上，用技术手段改进每个软件、每台设备以及每一个生产环节，要不断给它们增加价值，使它们越来越好用、效率越来越高。
    根据最新出炉的2014年上半年年报，仍然可以分析到布雷尔利公司传统产业的痕迹。对此，布雷尔利充分发挥新三板挂牌公司优势，通过股票发行等方式募集资金、扩大股本结构，上半年成功发行股份175.18万股，融资额1200万元；同时，调整新旧模式产品生产、销售结构转变，压缩对负债率高的旧模式的比重，加大新模式产品的生产及销售。用陈志刚的话说，新三板政策一直在放开，布雷尔利会继续保持跟进。作为不锈钢产业领域转型的先锋，布雷尔利正踏准国家对中小企业融资利好政策的节拍，继续借新三板平台迈向更高的台阶。