曾以“皇堡”风靡美国的汉堡王，在其60年的发展过程中曲折坎坷。如同汉堡王的发展历史，在经历了“黑暗“的八年之后，汉堡王（中国）全面革新，开始了新的迸发之路。
 
　　汉堡王（BurgerKing）作为洋快餐中有“一点儿特殊”的品牌，在中国消费者的印象中，似乎有点模糊。但这个命运多舛的品牌，在2012年之后，突然以爆发式的增长令人瞩目。2012年，汉堡王在中国的门店仅有63家；2013年仅一年时间就新增了100多家店，比汉堡王前8年在中国开的店数总和都多；2014年汉堡王在中国开店的数目也超过150家。同期的麦当劳在中国开了200家店，这样的增长速度对于在中国沉寂了8年之久的汉堡王，可以说是突飞猛进。
 
　　汉堡王（中国）投资有限公司CFO卢永臣在接受采访时明确表示，2015年汉堡王在中国的门店数量将突破500家，“并且我们已经在为门店数目超过1000家做充足的准备。”
 
　　迎来拐点
 
　　汉堡王在2005年进入中国市场的初期，并没有很好发挥传统牛肉餐点的优势。他们以为比起牛肉来中国人更喜好鸡肉，所以增加了鸡肉汉堡。而事实上，许多中国人之所以更多地消费猪肉和鸡肉是因为它们更便宜且更现成。中国消费者一直将牛肉视为一种高品质肉类，更是将牛肉菜品与高档奢华的用餐体验联系在一起。而且实际上，随着对食品安全的担忧压倒一切，中国消费者变得更乐意付出高价以享用高品质的牛肉。
 
　　而牛肉汉堡则是汉堡王的传统优势，从其一诞生就以“火烤”牛肉着称。1957年一炮打响的旗舰产品“皇堡”则风靡半个多世纪，它几乎是瞬间改变了汉堡王的命运并继而成为广受欢迎的明星产品。4盎司100%火烤牛肉饼配以新鲜爽脆的生菜、番茄、洋葱和酸黄瓜，口感十足。全球所有汉堡王餐厅一天卖出约数百万个皇堡。在过去的半个多世纪里，皇堡始终给消费者带来经典美味和无穷创意。全球各地汉堡王相继推出了各种风味配料、新鲜组合，为皇堡家族增添了不少变化和新意。
 
　　当觉察到这一点后，汉堡王回归到牛肉为主的产品定位，从产品定位上拉开和竞争对手的距离。
 
　　2005年，汉堡王首次进入中国，当时聘请了前麦当劳大中华区总裁PeterTan为高级副总裁和亚太区总裁。来自新加坡的Peter拥有丰厚的经营经验，他成功地开设了1000多家麦当劳分店。然而中国市场比想象的还要复杂，因此想要在中国以外的地方“远程操控”是根本不现实的，甚至在香港或澳门经营中国内地的业务，都是极其不利于发展的。所以，自2005年6月在上海开出第一家店之后的8年中，仅开了63家门店，距离其当初的目标——到2012年时在中国开设250到300家餐厅的计划相去甚远，可谓并无建树。
 
　　2012年，汉堡王宣布与笛卡尔资本集团（CartesianCapitalGroup）以及土耳其Kurdoglu家族组建一家合资企业，以在中国扩张其品牌。Kurdoglu家族经营着一家位于伊斯坦布尔的公司TABGidaIndustryandTradeCo.。这成为汉堡王最漂亮的一次下注，因为TABGida是一家经营多年的特许经销商，并在土耳其运营着500多家汉堡王餐厅。
 
　　合资企业重新调整了中国市场战略。2013年初，汉堡王携手和百事饮品进行合作，汉堡王在中国的所有门店中开始提供百事可乐、七喜、美年达、立顿、纯果乐等百事旗下产品。加快开店节奏，联合强势品牌，此时的汉堡王已经开始走上复兴之路。
 
　　财务护航
 
　　而对于身为CFO的卢永臣来说，如何支撑这已经进入轨道的快速发展步伐，成了当务之急。
 
　　首先便是在IT系统上的准备。“我们投了很大的资源在IT系统方面，采用的是餐饮连锁行业领先的ERP。通过ERP系统，现在我们可以做到实时检测每个餐厅的每一笔交易结算情况，对店面销售情况每天进行统计，财务对门店的现金收入情况和系统统计情况进行监督和比对。面对每天门店销售产生的海量数据，我们还有一套专门的预警系统，一旦在交易中发生了异常情况，比如出现非比寻常的大额交易或者产生了退款改动等问题，系统会发出自动的预警。我们的责任主管人员就会调出相应的摄像监控，这样就可以及时处理每一笔有可能产生风险的交易。”
 
　　据卢永臣介绍，在合资公司成立之时，就已确立了发展计划，即未来的5年时间在中国开1000家店，为此在资金筹备上必须做到有备无患。现在，开设汉堡王的数百家直营店的投资基本依靠资本雄厚的几个投资方的资本金来进行。但是作为CFO，卢永臣并没有放弃寻找更好的融资渠道，“由于有着比较充沛的现金流，所以我们也在拓展其他的融资渠道，争取到更低成本的资金，比如我们跟一些银行进行的流动资金贷款。一般的流动资金贷款按贷款期限可分为一年期以内的短期流动资金贷款和一年至三年期的中期流动资金贷款。在店铺业务持续稳定增长的情况下，我们可以申请得到期限更长的流动资金贷款。流动资金贷款对餐饮业来说确实是一种高效实用的融资手段，手续简便、周转性较强、融资成本低。此外还可以通过租赁公司等，通过租赁的方式来开店，这样都可以减少我们的资金成本。”
 
　　显然，已经为新战略做好充足准备的汉堡王依然要面临行业内的残酷环境。如同其他行业一样，价格战也是洋快餐们一个绕不过去的营销手段。2013年，肯德基在全国范围内推出了一项名为“全新半价桶”的优惠促销活动，在此刺激之下，其他洋快餐品牌也纷纷跟进，促销力度毫不逊色，例如麦当劳全天推出价格为15元的“超值套餐”、必胜客推出“天天半价”活动。然而汉堡王并没有加入到价格战的阵营，卢永臣认为，“价格战虽然在一定程度上可以争夺市场，但是打价格战同时在产品分量上打折扣，这种方式是不可取的，也会损害品牌在消费者心中的形象。”
 
　　价格作为餐饮业一根敏感神经，如何在人力成本和原材料价格上涨的同时，在成本控制和售价之间做一个合理的平衡，成了考验每个餐饮企业的一道难题。“人力成本和原材料价格的上涨，如果简单核算到一个汉堡上，产品成本必然是上涨的。但是成本控制的账不能这么算，我们更倾向于从提高店铺的运营效率上来管理成本。简单来说，运营一个店，成本包括固定成本和变动成本，员工的固定管理组同样属于固定成本的范围内，所以我们更着力于提高门店的销售量，用这种方法来抵消掉固定成本和费用率的上涨。此外，我们从管理上尽量制定更科学的员工排班制度，合理安排就餐高峰和低谷时间段。在产品结构调整方面，我们也花了很多心思，每个产品的利润率不尽相同，所以我们会合理安排促销手段，力争卖出更多的高利润率产品。”卢永臣依旧坚持“依靠价格战不会长远”的观点。
 
　　更高速更科学
 
　　洋快餐连锁在中国成功的比例非常高，究其原因，完整科学的管理体系是制胜法宝之一。如今，在汉堡王这两年的快速发展中，也已经总结出一套快速发展制胜秘诀。卢永臣表示新店并非“想开就能开”，而是有着明确的科学逻辑。“首先是选址，我们会首先分析客户群是否在所选区域内比较集中，然后对店面的可见度、可接近度和人流量进行科学的监测。在保证服务品质的同时，我们还会要求店面增加促销和对周边人群推广的力度。从财务管理的角度，我们每个月都会看单店的费用情况、利润情况及各项营运指标，来衡量店面的运营水平，并且提出改进要求。在这个时候，我们也发现，餐饮行业毕竟还是服务业，即便是在服务质量、产品质量都可以保证的今天，每一个店的运营指标依然有很大偏差，这就取决于店长的管理水平。一个有能力的店长，可以及时发现周边商机，并且适时做推广。在人才培养方面，汉堡王建立了比较完善的内部人才选拔机制，由于我们处于快速增长期，所以在汉堡王，人才晋升的速度比竞争对手快得多，我们给人才上升的空间比较大。”
 
　　随着开店速度越来越快，卢永臣深深体会到，决定企业高效运转的已经不能仅仅依靠个人或者少数领导者，而是需要一个系统的保障。“我所说的系统不仅仅指的是IT系统，一个好的管理架构及流程和高效的财务管控系统，都是保障伴随企业成长管理能力依旧能跟得上的必备工具。这两年，我的工作重点也在于此，让整个流程和系统能够支撑起未来开到1000家店。我们花了很大精力在IT系统的打造上，不断地在优化和改造。此外，我也在为未来的上市和资本运作做充足的准备，现在我们所有的财务管控和流程以及报表，都会按照上市公司的合规性标准进行靠拢。”
 
　　让运营变得更简单
 
　　如何让整体管理水平上一个台阶，并不是特别容易的事，卢永臣首先从运营环节找到了抓手。“让运营变得更简单看似一个简单的诉求，但实施起来并不容易。我们的店遍布全国，每天每个店的运营都会发生各种问题，产生大量的数据，我们现在力争在所有的运营环节进行数字化管理，财务数据基本都是自动生成，避免人为操作带来的误差。接下来，我们做的就是将公司的ERP系统和公司各个部门进行对接，不管是销售环节还是成本环节，无论是人事部门的数据还是市场部门的数据，抑或工程开发部门的数据，都和ERP进行无缝对接。”
 
　　为了达到“让运营变得更简单”这个看似简单的目标，汉堡王做了长期不懈的努力。卢永臣对此进行了解释，“所谓让运营变得更简单，就是让运营去做真正有价值的工作，所有影响运营工作速度的事务性工作都尽量通过技术手段解决，尽量解放前端的运营工作人员。”
 
　　在这个方针的指导下，汉堡王在整个公司流程上做了详细的改造。首先，在前端缩短点餐时间。卢永臣说：“作为快餐，最吸引人的地方无外乎就是速度快，所以我们在不断改进点餐系统和收银系统，以尽量缩短顾客的点餐时间，这个时间的计算，我们会精确到秒。”此外，在后台的备餐环节，汉堡王积极简化流程，改变厨房设施的配备，使之更加顺手，甚至要精确设计备餐员工在后厨走动的步数，尽量让他们少走动两步，这样就能节省出来一两秒的时间，而每天上千次的备餐、走动，就意味着节省出来更多的时间。在后台，汉堡王改进了财务系统，现在汉堡王门店里每天的运营指标、财务数字，在每天工作结束之后就可以自动生成报表，店长可以根据自动生成的报表马上了解到当天的运营情况，找出不足、做出改进。在物流服务方面，汉堡王为门店提供了自动订货补充，卢永臣表示，“以前每个店面根据自己的销售情况，每天或者每隔几天就要盘点库存、下单订货，现在我们的系统可以根据销售情况自动生成订单，并且交付给物流中心。这不仅减轻了前端店面的工作压力，同时也让我们的整个物流配送系统更加高效。”
 
　　创业CFO
 
　　在卢永臣看来，财务在汉堡王的定位上更像是商业伙伴，而不仅仅是财务工作人员。除了提供决策所需的比较精确的财务数据之外，汉堡王还有一支强大的财务分析团队，其重要工作内容就是将财务数据结合业务部门的实际运营情况进行数据分析，并且将分析结果反馈给业务部门。例如业务部门的费用率是否上升、利润率是否下降、问题出现在哪些方面等等，这样的财务分析在很大程度上督促着业务部门进行不断的改进。这是一种滚动的促进方式，一方面督促业务部门的进步，同时也在不断地对财务部门的财务分析能力做出校准。在汉堡王的财务管理体系中，卢永臣始终强调财务和业务的紧密结合，只有互相不断改进，才能使公司不断前进。
 
　　汉堡王在全国有将近一万名员工，财务团队总人数还不到30名，非常高效。预算加绩效是卢永臣实现高效管理的利器之一，“预算是一种有效的财务管理手段，合理的预算可以真正激励整个公司团队向着既定目标走下去，我们制定预算的过程也是公司所有业务部门集体参与的过程。运营、市场、开发、人事等各个部门都会涉及到，从下到上，可以说是全员参与。每个月，我们会重新审视预算，并且用预算指标来衡量整体运营的表现，员工的奖金和考核也会和预算进行挂钩。”
 
　　在出任汉堡王（中国）投资有限公司CFO之前，卢永臣对连锁业管理即有着丰富的经验。“对于连锁业态，尤其是直营为主的连锁业，在财务管控上，现金管理是最大的挑战。餐饮行业现金流很大，而且连锁店分布在全国各地，如何让现金能够及时地回流到现金池，就需要更好的管控系统。现在我们已经实现区域的现金池来保证资金的回流，全国性的现金池正在建设当中。全国性的现金池可以让总部能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任和加强内部控制效力，方便管理。此外现金池将多余的资金集中起来，这样可以进行更有效的投资活动，增加收益。”
 
　　在汉堡王工作了两年多，卢永臣坦言做汉堡王（中国）的CFO更像是创业。“从我们接手汉堡王时还不到100家店这样的规模，做到现在，这更像是个创业的过程。我们也在不遗余力地把汉堡王这个品牌在中国树立起来。”卢永臣坦言，这个过程充满了挑战，而这也正是他出任汉堡王CFO的主要原因，“我希望能在这个挑战中做出成绩，去创造并且感受到企业的进步，品牌一步一步被消费者认可，未来再能够上市，这将是一个很有意思的过程。”
 
　　CFO观点
 
　　其他两个着名的洋快餐品牌——百胜餐饮和麦当劳，进入中国市场不仅比汉堡王早得多，并且均已树立了牢固的品牌。当下，百胜中国已拥有5000多家肯德基门店，此外还有东方既白和小肥羊两个餐饮品牌；麦当劳中国分部的门店数量也已经超过2000家。面对竞争对手铺天盖地的数千家门店，汉堡王的厚积薄发的难度可想而知。
 
　　面对这种局面，卢永臣并不觉得有很大压力。“首先，我们并不打算和麦当劳、肯德基进行正面竞争，我们坚持差异化竞争策略。从品牌定位上，比麦当劳和肯德基稍微高一些；在肉类选择方面，主推价位更高一些的牛肉；与一般快餐店以油炸或油煎方式来烹调食物不同，汉堡王餐厅主张‘真正火烤’，这种烹饪方法不仅口味独特，油脂含量也会更低更健康。其次，在店铺环境上，装潢和设计方面都让消费者感觉更像是个优雅的咖啡馆，而不是熙熙攘攘的快餐店。也就是说，从客户群上，我们就和肯德基、麦当劳区别开来，同时我们的市场调查也显示，我们的目标客户绝大多数都认同我们产品味道更好、环境也更加舒适。”
 
　　命运多舛的“汉堡王”
 
　　汉堡王的发展历程堪称一部“血泪史”。1953年，汉堡王创办于佛罗里达州杰克逊威尔市，其创始人最早受到麦当劳故事的激励，立志做自己的汉堡店，然而这一雄心壮志在不到一年的时间便走到了头，由于经营不善，汉堡王创始人不得不将其出售给其早期的加盟商。随后，汉堡王进入一轮发展期，在随后的8年间，汉堡王在全美范围内拥有了超过250家门店。
 
　　8年辉煌期后，汉堡王又开始走下坡路，并于1967年再度被转手卖给一家名为Pillsburry的公司，但新公司的经营理念最终未能使汉堡王“涅盘重生”，不得不出售给英国娱乐业公司GrandMetropolitan，但是这位新东家依然未能挽救汉堡王的命运。2002年，着名PE公司德州太平洋集团（TPG）牵头其他几家投资机构，以15亿美元的价格将汉堡王收购，并于2006年成功地将汉堡王推向资本市场。但汉堡王的好日子没过多久，令人始料未及的金融危机便悄然而至。以TPG为首的一众PE原先的退出计划突遭变故，不得不再次寻求出售。
 
　　这一次接手的是来自巴西的3G资本。2012年，3G资本接手后，汉堡王经营思路完全转变，商业模式发生根本性改变。3G资本推动汉堡王在全球范围内的“再加盟计划”，通过该计划，汉堡王重新修改了加盟协议，将所有权和经营权全部出让给加盟商。经过近三年时间，现在的汉堡王已经从一家餐馆经营商，彻底转型为一家靠出售品牌经营权的公司。
 
　　CFO卢永臣小传
 
　　1999年～2005年通用电气（财务管培生，Six-sigma黑带，亚太区产品经理）；
 
　　2005年～2007年在达特茅斯大学塔克商学院就读MBA；
 
　　2008年～2012年美国笛卡尔资本中国代表，负责投资及投后管理；
 
　　2012年至今汉堡王（中国）CFO。