当然,符合以下“十戒”中的某项或者多项,并不一定就意味着你就会被踢出CFO的行列.如果你愿意为这一目标付出努力,就一定能克服“十戒”中指出的问题。有时候你会觉得“十戒”中的一些观点可能自相矛盾。到底是应该直面老板,还是要低调的表示服从？到底是尽可能地参予日常营运还是仅满足于与数字打打交道?为自己的职业生涯找寻恰当的技能组合是职业经理人一生的追求。这里为你提供了一个为自己定位的坐标。

　　1.永远脱离不了“数豆者”的角色

　　位于纽约的CarlMarks咨询集团负责人MarcPfefferle说，“CFO不仅仅只是要弄对数字，财务技术人员如果没有实际经营背景，无论技艺多么高超，都不能被提拔到高层。”他接着补充道，一个好的CFO,无论所在公司规模如何，都应该是一个战略家。只有“数豆者”才会只看重损益表而忽略诸如现金流之类的日常指标。

　　Pittsburgh州ImmunoSite公司总裁和首席执行官RaymondVennare认为，“CFO不能仅作为一个所有信息途经的渠道”，他应学会筛选所有信息并加以分析处理，CFO作为一个分析师应该理解市场向公司传递的信息，并决定公司反馈给市场的信息。

　　但如果一名候选人突破了“数豆者”这个模式，是否还要求未来的CFO必须拥有注册会计师（CPA）资格呢？Pittsburgh州一家制造企业CalgonCarbon公司总裁兼首席执行官JimCederna的回答是肯定的。他认为，即使没有证券交易委员会的最新规定，坐在上市公司如此举足轻重的位置上的人，如果不是注册会计师，是很难让人信服的。（我们已注意到，优秀的CFO近来已成为一种稀缺商品。）

　　对于私营公司，Vennare先生认为重要的是需要一名理解企业所处行业的CFO，而持有CPA证则是锦上添花的事。

　　2.在办公室政治中“捉肩见肘”

　　职业猎头公司HoweandAssociates管理合伙人ChipClothier认为，一旦企业拥有多个合格的CFO候选人，决定最终人选的判断标准之一就是未来CFO处理办公室政治的能力”。并且，一个成功的CFO应该具有“执行官的姿态”，游刃有余且不偏不倚面对公司内外--首席执行官（CEO）、部门经理、董事、华尔街分析家、银行家和财务部门。

　　Pfefferle说，“公司内外都必须得相信那些数字和CFO。”换句话说，CFO不仅要向下管理整个企业，同时也必须“管理上级”，向首席执行官（CEO）和董事会提交数据和建议。有时可能也会得罪老板，极少数情况下CFO自身都可能陷入险境。可是如果CFO想明哲保身，或因缺乏政治手腕而败下阵来，下一回就更会处在劣势。当然，公司也会跟着遭殃。

　　ImmunoSite的Vennare认为，很多人对老板纯粹是唯唯诺诺而不是认真工作，其实CFO有时需要与老板据理力争，而不是一见老板就畏畏缩缩。Cederba也说：“我喜欢的CFO‘报喜也报忧’，发现问题能及时向我汇报而不用担心我会发怒。”首席执行官和CFO应该“休戚与共”，一方面是基于尊重和信任，另一方面也应是互相吸引和其他无形因素，其实一位新任的CEO往往会很关注空缺的CFO位置。事实上，能够亲自挑选自已的CFO也是吸引Cederna到CalgonCarbon工作的原因之一。

    至于CFO要成为一名成功的战略家，来自机构投资商ProvidenceCapital的管理董事MelissaHalpert认为，他或她应该理解董事会的意图，而不仅是单纯地问些商业问题。这就需要CFO拥有丰富的管理经验和财务技能。“好的CFO应该清楚董事会的经营理念，并且还应利用董事会成员各自的专业知识更好地管理企业。”

　　3.字典里没有“谦虚”二字

　　Pfefferle认为，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才华的经理却自傲甚至过于自信。“太注重自我的高管人员容易忽略小事，或他们认为不重要的事情。”Vennare就因此将一些很有前途但却“过于自负”的CFO拒之门外。”Pfefferle也认为，妄自尊大会使自已和企业错失“小事情”带来的一些机会。

　　有时CFO虽然出发点很好，但也会因为刚愎自用而落得人财两空。Vennare就曾经在就任另一家生物技术公司的CEO时，及时地避免了一场灾难。Vennare的前任聘用了一位有生物专业知识的CFO。本来对于这家私营企业来说是一件很好的事，但由于CFO目光短浅，并且拒绝调查市场动态，只相信本公司的技术产品。所以她不是继续向高层提交新产品开发计划，而是拙劣地拟定了一个商业计划，开始为一个耗资800万美元的长达两年的IT基础设施的项目募集资金。Vennare说这个项目差点毁了这家公司。

　　我们调查的大多数人员认为，最有害的自负类型是故意“不报忧”。为什么这样说呢？财务经理把隐瞒一些信息看作是一种权力游戏，说一半留一半，或者说出部分事实，这样他们还能把握整体的主动权，但其实，这对于公司来说又是让机会溜走了。更糟糕的还是，这些人还不接受批评或者拒不悔改。（这就需要“360度审视”的全面检查体系）。

　　4.胆识不足

　　怯懦的“狮子”不要去应征CFO。经理人大多都诚实可信，Pfefferle说，但成为CFO，你还需要在面临着压力的情况下，有足够“胆子”坚持到底。

　　机构投资商Halpert认为，在某种程度上，是CFO驾御着CEO。Cederna把揭露潜在的丑闻所需要的勇敢和毅力称为“管理者的勇气”，换句话说，要有勇气去做“正确的事”。“不但要有勇气说出来”，他说，“还要有信心去解决问题。”

　　如果公司出现丑闻，财务经理是否也要带着罪名离开呢？答案是否定的，根据职业猎头公司专家Clothier的说法，只有很小一部分的经理受公司污点所累。除非经理人受到起诉，否则这些不会成为他们找寻新工作的绊脚石，当然猎头公司和新老板会对他们进行更详细的审查。

　　ResourcesConnectionCFO猎头公司经营董事LeeShull说，“新闻背后永远有更多的故事”。在你了解公司丑闻的同时，还必须考虑CFO候选人对此事的参予程度。事实上，Shull的公司最近刚聘请了一位来自因帐务违规而臭名远扬的公司财务经理，但经过调查发现，发现该候选人并没有参予违规操作，该猎头公司和雇主才如释重负。

　　5.太安于现状

　　坐视事态发展，在问题出现后再采取措施补救是办公室普通文员的工作哲学，但一名成功的CFO候选人显然不应如此。有时，面对商业问题采取主动，意味着会超出财务工作范围，但这也许能推动公司业务的发展。

　　作为一家私营科学研究公司的CFO，StewartGriffin发现公司的一个主打产品-----自动显微镜幻灯载片投放仪的投资回报率低得令人失望。为不同客户制作不同规格的幻灯片，每批幻灯片都需要重新校准，既耗时耗力，甚至还几乎入不敷出。

　　Griffin为了让这台昂贵的投放仪的原有投资物有所值，决定继续增加投资，向客户提供另外花费7000美元购买的标准幻灯片。之后，实验室的收益达到30万美元。

　　灵活机动是一种专长，你只有在这行做足了功课才可能化险为夷。

　　6.不够关心日常的营运

　　CalgonCarbon的Cederna说，要想成为“真正的商业顾问”，CFO应经常去工厂，下车间，参加所处行业的会议，这样他们就能更清楚数字背后的东西。除此之外，别无他法。Pfefferle补充道，真正的CFO候选人不应把财务职能孤立起来，他们应更好地利用手边的数据为企业出谋划策，开源节流，为企业的发展服务。

    ImmunoSite的Vennare说，有潜质的CFO应能挖掘出企业的核心竞争力，Vennare要求CFO清楚企业的商业运转和财务模式，更能处理好和资本市场的关系。“如果CFO还在了解本企业的商业流程，我只能很遗憾地说他的学习曲线也太长了。”Vennare认为，想加入以C字开头的高级管理人员的候选人应该更象一名老师而不是学生。“如果我仅要一名精通财务的CFO，我不如去聘用一名财经学院研究生了。”

　　受访的其他人员也赞成：一名缺乏基本营运经验的CFO是无法做出最佳财务决定的。当然，CFO也不必对日常营运或日常财务操作事必躬亲。某种程度上，财务负责人需要处理部门经理所汇报的信息，并反馈至高层。（根据萨班斯—奥斯利法规的报表要求，会比以前需要披露更多的营运信息）。

　　7.沉默寡言

　　HoweandAssociates顾问Clothier认为，优秀的CFO应该不惧怕在大庭广众之前讲述自已公司的财务和营运状况，并不是要你能够口若悬河，但你至少也要应付自如。Clothier断定“通常沉默寡言的人都不会成为CFO”，何况这个角色还必须经常接受CEO的询问。

　　JeffBurkel的例子就是如此。几乎是刚刚被BlattnerBrunner广告公司聘用为CFO的Burkel就要和公司执行副总裁ScottMorgan一起代理CEO的部分职能，因为该公司CEO正忙于收购其合伙者的股份。Burkel解释道，他们的工作变成了“公司的脸面”，就象该公司的形象大使一样接待来自客户、银行人员、律师、同行及社区各方面的人员。

　　Burkel的交际技巧注定要和他的财务技能一样重要。在上任不到一个月的时间，他被派往前去一家大型医药公司，希望客户同意大幅度地提高合同费率。面对着客户冷若冰霜的面孔和明显的抵制情绪，最终Burkel还是以增加服务内容的代价说服了客户同意提高服务费。该家广告公司终于还是以更高的费率保住了客户。

　　无论是谈判还是面对大众的演讲能力，CFO都难与CEO匹敌。“我觉得是大庭广众之下，CFO不得不跟着CEO”，CalgonCarbon的Cederna提道。优秀的职业经理人的出场表现都应出类拔萃，所以CFO和CEO这对搭档就更要珠联璧合，虽然CFO的表现通常会略次于CEO。但无论如何，CFO应该有绝对的信心和能力应付外界。

　　8.缺乏“财务关系网”

　　步入财务高层，关键是要将原有的新老关系一并带入新公司，并且还要对财务“触发器”有彻底的理解。当企业信贷级别降低导致贷款合同终止，现金流不佳或股票市值下滑的企业就会因此受到致命打击。

　　对于上市公司的CFO，与证券交易委员会打交道的经历也极其重要。（尤其是现在CFO必须在公司财务报告上签字），同样也需要与公司律师和商业银行家们建立牢靠的关系。特殊案例还需要诸如上市融资或并购方面的技能。

　　由于财务负责人是与银行家和证券交易委员会打交道的关键人物，CFO候选人有一些财政和会计背景是很重要的。就象我们前面所提到的，并不要求CFO事必躬亲，但至少需要他以资深人士的身份来管理会计部和司库部门的员工。

　　私营公司的CFO需要全盘计划风险资金投资组合，激励公司投资者，预测投资回报及估算投资者资金存入公司的期限。私营公司的CFO们甚至经常建立一个财务数据库，按各种指标明细划分投资者，包括特殊利率市场。

　　9.对幕后的信息技术漠不关心

　　ShullofResourcesConnection公司的Shull认为，你不应该被信息技术以及IT部门弄得晕头转向。他继续说道，在需要向CEO，证券交易委员会，分析家和商业部门经理更开提交更多信息的压力下，如今很少位居高层的财务总监会对IT一窍不通。（事实上，如果你的IT智商达不到要求的话，还是趁早改行吧！）

    部分受访的CEO说他们其实是倚仗CFO来了解时下的信息技术并最大限度的利用这些技术。ImmunoSite的Vennare说，精通技术的CFO并不难找到，关键是还需要有其他综合技能。“你不可能指望一个软件工程师来当CFO”，他解释道，“但如果是身处计算机行业的公司，CFO候选人就应有这行业的经验。”

　　广告公司CFOBurkel也同意此观点，财务负责人应该对信息技术有足够的了解，这样对于IT部门提交的项目申请报告就不会是一知半解了。你总不能老是花钱请顾问来“判断你的信息技术经理是否说的有理。”

　　为使信息披露更全面，萨班斯----奥斯利法案也要求CFO应该更加懂技术。Aberdeen集团的AlanYong和AlexVeytsel在报告里写道，“限制财务：是否超出了当前财务系统的范围？”指的就是要求上市公司必须能够从财务系统里提交日常交易项目的明细。虽然该法案并不强求更新或升级财务系统，但法案的出台至少会使目前在提取、分析、分类信息方面财务系统不健全的上市公司坐立不安。而且，规定的截止期也迫在眉睫。看来，即使CEO们还没有要求CFO要懂得信息技术，我们的法案制定者似乎已似乎抢先一步提出要求了。

　　10.缺乏领导能力

　　无形的领导能力--整体的力量总是大于分散力量的简单相加，成功的CFO应该具备凝聚员工的领导素质。

　　从战略角度来看，伦敦商业学院教授JayCongers认为，领导者应该在说服能力、人才评估、领导艺术、团队建设和组织形式方面优于他人。他在名为“领导者谈领导艺术”的一篇文集里写道，一名成功的领导者要胸怀大局，对何时扩张、增加产品生产规模或何时要保持稳定的持续发展做到胸中有数。这需要有技巧的平衡和敏捷迅速的反应，而不光靠“数年的经验就可以对付了，甚至有时经验还可能成为绊脚石。”

　　应变专家Pfefferle希望找寻结果导向型的CFO，而不是过程导向型的。财务经理人人如果太守旧，墨守成规地按规章制度办事将最后“把自已送进死胡同”。这种僵化方式不但会影响整个财务部门和公司，自已的升迁之门也会被关闭。所以，Pfefferle说，“成功的CFO要高瞻远瞩，未雨绸缪。”

　　最后，Pfefferle提道，财务经理人要勇于承认并改正错误，避免下次再犯。CFO候选人如果做不到这点，可能仅是一名“不够格的员工”。