陈伟成是马来西亚人，留着小胡子，显得特别干练。陈伟成拥有逾 29 年财务、业务及并购管理经验，加入李宁公司前曾在多家跨国公司担任高管职务,目前主要负责李宁公司整体财务管理、资本规划及分配、公司秘书事务及投资者关系。在李宁公司宽大的办公室里，51岁的陈伟成对记者讲述如何做一个“潇洒”的CFO。

　　记者：最近里昂证券的企业管治评价报告中，李宁公司在所评内地公司名列第一。对于其中的“独立性”标准，李宁公司有何独特之处？尤其是作为CFO这个职位来说，您如何保证自己的独立性？

　　陈伟成: 这次评价报告里几个主要的评价是自律、透明度、独立性、问责制、责任和公平性，我们得分是85分，满分是100分，中国地区的平均分是51分。我们在116家中国公司中排名第一。就全亚洲来说，共有73家消费类的公司，平均分是62分，我们也是排在第一位。

　　为公司体现股东价值最大化是CFO的责任之一，而其中有一项很重要的指标就是治理架构。一个完善的治理架构是在企业的决策程序里达到一个不偏不倚的平衡点。我们的治理架构是这样的：董事局共有9位董事，三位执行董事，李宁先生、CEO张志勇和我；三位非执行董事，都是专业人才；还有三位独立董事。这样的“333”架构就有一种平衡在里面，独立董事有某种责任跟执行董事是不一样的，非执行董事也有某种责任跟执行董事不一样，这确保我们的董事会有一个独立性，这很重要。

　　在董事会下，我们又设了4个委员会，这4个委员会也是一种平衡。第一个是执行委员会，执行委员会主席是CEO张志勇，执行委员会是为了不用所有问题都到董事会去做决策。

　　第二个是提名委员会，提名委员会成员里面没有执行董事，提名委员会的主席是一位非执行董事，以保证在提名的时候对执行董事可以有所制约。

　　第三是审计委员会，审计委员会的主席是一位独立董事。这个审计委员会要审查我们工作的过程是否独立。

　　最后是薪酬委员会，薪酬委员会也是独立董事做主席，里面也没有执行董事。

　　董事会的企业管治原则是以公司的整体利益为最大考虑点，保证小心行事，从股东及公司的整体利益出发，适当地运用职位给予的权利。这样，每位董事都以专业的知识做出独立判断，并在适当的时候放下权利，避免个人利益和公司的利益发生冲突。

　　透明度是重要的治理原则，要确保董事会全体成员在清晰的问责制度下各司其职。我们的价值观是诚信和透明度。我们刚才讲到的9位董事组成的董事会，整个体系已经不错了，但要真想达到一个好的效果，就必须有诚信和透明的核心价值观。

　　记者：最近广受尊重的联想公司CFO马雪征宣布退休，再加上曾被评为亚洲最佳CFO的亚信公司CFO韩颖去年底宣布离职，在业界引发了一个关于明星CFO离职浪潮的话题。您如何看待这一现象？它会成为一种潮流吗？

　　陈伟成：我觉得不能因为一两个人走而说成一个潮流，人来人走是很正常的事情，天下没有不散的筵席。你说的联想和亚信的两位CFO都很有经验，我觉得她们离开很正常。比如现在有人来找我，说给我双倍的薪水，我可能也会跑。最重要的就是这个制度不能靠一两个人。

　　记者：某些案例中，往往是由于一个公司内部对财务数字和CFO职责的不同认识导致明星CFO们的离职。

　　陈伟成：每个不同的地方都有不同的情况。如果你见到这个环境对你和对公司不利，影响你执行责任，你有责任去推动改革。我来到李宁公司也推动了相当多的东西，包括提升整个IT部门和带入国际价值观。

    CFO只是一个职位，最重要是这个人本身的价值观和诚信理念。对我来说，现在最重要的是怎样提升我下面的这些年轻管理者。比如说，我现在要请一位全球最高端的管理会计学院教授来培训我们的财务部，今年我们会对一半以上的财务会计进行培训。我觉得CFO只是一个角色，个人怎么在这个角色里面推动改革很重要。而且这条路有多宽，怎么走，都看个人。

　　记者：但是人们总是说，在公司里，CFO注定是孤独的，一方面他们要面对管理层带来的财务压力，另外一方面自身的职能定位又让他们必须对管理层进行监督。在您看来，好CFO的标准是什么？国内公司的CFO和国外上市公司的CFO有什么不同？

　　陈伟成：财务总监、首席财务官和财务董事，这几个角色是不同的。一名首席财务官，是整个公司财务决策的最高者，他所占的角色很重要，要有前瞻性和战略性。而一个财务总监则不用达到这两个顶点，只要能够提供一些决策支持就足够了。财务董事又不同，他是在首席财务官和财务总监中间。首席财务官要有制约，有一种平衡，同时在某方面要负责。所以在近10年里，CFO的角色越来越重要。

　　作为CFO，我不觉得孤独。首先，CFO有自己的责任；第二，这要看个人的性格；第三，作为公司的一员，要与其他同仁创造和实现共同的目标。在李宁公司，无论董事也好，CFO也好，都有一个共同的目标，简单地说就是为了实现股东价值最大化。

　　作为一名好的CFO，第一要有专业的知识，这很重要，还要有操守。比如说我们在公司一定要提倡诚信和透明度。透明度就是没有“皇帝式”的管理，企业要靠制度和体制，价值才能最大化；第二，规划企业的发展也是CFO一个很重要的责任。第三，怎么样帮助企业运行并预防市场风险也很重要。现在A股天天在涨，中国经济每年成长这样好，但是有朝一日如果有什么事发生，这个风险管理责任大部分都在CFO身上。

　　第四，我要为权益持有人创造股东价值最大化。今年我们开始提倡以前瞻性的财务分析，支持和拉动李宁公司的业务成长。这里有两个词特别重要，就是“前瞻性”和“拉动”。对财务总监来说，这两部分的工作是比较少的，而CFO要提倡前瞻性的财务支持，实现股东价值的最大化。

　　记者：美国《萨奥法案》对国际性公司的治理结构影响巨大，比如很多国际上市公司CFO的权力开始上升，所需承担的责任也相应加重。作为一家在香港上市的公司CFO，您在这个变化过程中是否产生过困惑？与之相比，内地上市公司的CFO似乎要轻松一些。您认为，随着目前中国证监会打击违法交易的力度加大，内地上市公司的CFO是否也会被要求承担更多的职责？

　　陈伟成：最近美国国会有人开始置疑美国这套法案是不是太严格了，因为包括中国在内的美国以外公司都不打算去美国上市了，改去香港或英国。在我看来，《萨奥法案》确实比较严格，但是出发点是好的。我觉得要适当地控制流程，因为风险控制最终是要看效率的，如果可以证明效率，从而达到风险控制的成果，就足够了。

　　李宁公司有内聘审计师，也有内控系统制度、体制和架构，还有体系的检讨制度。内部审计就是为了保证内部系统有效地进行风险管理。目前李宁公司的很多改革是我在主导，因为作为CFO应该去主导改革，去提高和完善这家公司的风险管理体系。我们这两年在设立内控系统，它在跨国企业15年前就开始用了。

　　记者：股权分置改革以后，上市公司的大股东在某些意义上变成了大庄家，最近国内A股市场也出现了大股东利用市场操纵股价和利用内幕消息套现的丑闻，侵害中小股东利益的行为更为猖獗。在保护中小股民方面，CFO扮演着怎样的角色？作为在香港上市的李宁公司，有哪些好的机制来保障小股民权益？

　　陈伟成：无论你持有1股还是1亿股李宁的股票，对我来说你都是我的股东。我记得李宁第一次找我吃饭，我就这样说过，因为这样才有公平性。当时公司其他几位董事也在场。

　　完善的治理架构可以确保这一公平性。整个治理架构有个平衡点，不是主席讲了就算的，你要加薪水，薪酬委员会是独立董事做执行主席，提名委员会也是非执行董事在做主席，他们不答应就行不通。这是我们公司的文化。

　　“以大吃小”不是我们公司的价值观。我们的透明度很高，否则我们今天不会评到第一名。买我们股票的投资者到现在也没有人对我投诉，大股东考虑自己私人利益的事情，在我们这里非常少。