汪文敏(以下简称“汪” )：财务管理是企业管理的关键，会计核算则是财务管理的基础。公司改制之初的财务基础工作如同工程项目的基建期，只有夯实财务基础，才能为公司的持续发展提供有力地财务支持。公司创建之初，根据上市公司的特点和监管的要求，我们根据股份制公司的要求，结合武钢原国有企业会计核算和财务管理的成功做法，组织建立健全了符合公司独立经营的财务体系，实现了股份公司与集团公司的财务分开。在这几年中，除组织做好日常会计核算和每一会计期的信息披露工作、参与公司生产经营管理决策提供财务支持外，在公司内部控制方面，将生产、经营各方面的涉及财务管理用文件制度的形式确定下来，力求经济活动规范管理，规范运作，实现企业资源的优化配置。通过制定了全面预算管理和业绩指标分析评价机制，严格控制销售、生产、采购、技术、设备检修等各个环节的经济活动，以预算指标来指导生产经营管理工作，并按照预算指标对各层次的责任单位的经济运行情况进行分析考评。我们的预算工作做得还比较成熟，每年度预算利润与实际利润指标相差一般都能控制在一个较小的比率以内。会计核算和财务管理的基础工作随着企业管理标准的提升及投资者对公司要求的变化而无止境。

　　新：您如何看待会计诚信？

　　汪：诚信是做人、做事、做会计工作的一项原则。做人的过程在做事中体现，做事的过程又体现出做人的原则。做人首先要诚实、谦和、清白。做大事首先要做好小事，大事是由许许多多小事或细节组成的，我做事比较讲究细节和过程，我们无论是做大事还是做小事，都必须实事求是。说到会计工作讲诚信，“不做假账”是会计职业道德最起码的要求，是诚信在会计工作的基本体现。产生做假账有两方面的原因：一方面是人为主观原因，主观故意编造虚假数据并提供虚假的财务帐表；另一方面是业务素质和内部管理等客观原因，主观上想诚信，但是客观因素造成会计信息错误不准确。重大事项的披露失误也有两方面的原因造成：一方面是人为隐瞒重大事项，故意不披露重大事项；另一方面是对事项是否重大的判断出现错误。我们既要以诚信为本，坚持财务原则，完全杜绝主观上人为原因形成的假账、假信息，又要不断提高自身的业务能力和对事务的判断能力，避免出现或不出现客观原因形成的假账、假信息。

　　新：您能谈谈武钢股份定向增发实现武钢的钢铁主业整体上市的动因吗？

　　汪：武钢股份定向增发前，武钢股份的相对财务指标都比较好，但一些绝对指标在上市公司排名中显得偏后，不大不够强。这主要是因为当年武钢股份组建时，仅剥离了钢铁主业最后端的冷轧工序——冷轧薄板厂和冷轧硅钢片厂。其生产能力、资产和利润规模都比较小，因此定向增发前的武钢股份并不能代表武钢集团钢铁生产的全貌；其次，2006年武钢将实现年产1400万吨钢的生产能力而需要筹集大量资金，但由于定向增发前的武钢股份规模较小，筹集的资金有限；第三，钢铁生产作业是从矿石投入到钢材产出一个完整的工艺，从矿石加工、炼铁、炼钢到轧钢生产出钢材，实现各工艺间的产能平衡，所需资金的用途和集中度是不一样的。如果是武钢股份和集团公司作为两个实体，无法集中使用自有资金，无法进行重点项目的投资，资金使用效率较低；再有，钢铁生产工艺的完整性受到限制，统一组织生产物流和管理的难度人为增大，最近，武钢运用产销资讯系统来组织生产和销售这一管理项目，在钢铁主业重组前后运用的效率就不一样；此外，增发前，武钢股份与集团公司之间某些项目的关联交易比例较大；不利于股份公司的自主经营。

　　新：在制定定向增发方案时，公司有没有考虑其他方案？为什么选用现在的方案？

　　汪：我们先前确实也考虑了一个方案，这个方案主要考虑将武钢集团某一新建的生产线作为增发项目。但是这个增发项目募集的资金量小，面临着同业竞争，无法解决生产管理中的实际问题；而且当时的社会舆论对增发的反应普遍消极，广大中小股东可能不接受，加上券商等方面的原因，我们最终放弃了这个方案。

    后来，在公司董事会的布置下，在公司董事、集团公司付总经理兼总会计师的直接策划和组织下，在集团公司和公司的共同参与下，大家做了认真细致的研究策划，最终选用了定向增发国有法人股和社会公众股相结合发行方式的方案。这一创新的融资方案，使武钢集团公司实现了产业整合和钢铁主业的整体上市，也实现了国有资产保值增值；溢价发行同价认购和实际投资者价值提升使流通股获利，也使新投资者进入武钢股份；合理价格收购高盈利资产使武钢股份实现低成本扩张，公司的经济指标排名晋升。这一创新的融资方案既兼顾到上市公司、流通股东和大股东等方面的利益，实现了多方共赢；又得到了国家有关部门的支持和认可。

　　制定并实施完成这一创新的融资方案，不是某个人或某几个人的成果，是集体智慧的结晶，是团队努力的结果，包括我们的券商——中信证券公司。

　　我们的证券市场是一个利益主体多元的市场，在评价增发方案创新时，人们更关注的是它背后的利益平衡，是能否对方案创新形成共识。在一般情况下，从利益的角度，只有“多赢”才能达成共识，才能体现创新的活力。在这次增发工作中，武钢财务决策团队不论是在设计并提出增发方案，还是实施并完成增发方案，都执著地朝“多赢”的方向努力而起主导作用。武钢股份因此引起当时的资本市场的广泛关注。

　　新：定向增发实现整体上市工作具体分为哪几个阶段呢？

　　汪：1.目标确定阶段。2003年武钢集团确定了三大战略目标：钢铁主业重组、辅业改制和企业办社会剥离；其中，钢铁主业重组是武钢集团从战略高度提出了对钢铁主业重组方案的需求。2.方案设计阶段。为实现钢铁主业重组的战略目标，选择并确定券商，设计有关重组方案，包括重组及收购资产的范围等问题，并进行调研；3.具体实施阶段，组建正式的领导小组和工作小组，工作小组包括上市组、会计组、资产重组、综合组。通过抽调人员、安排办公地点和资金，制定实施工作计划，落实各个小组工作，限期完成申报材料编报和预审批。4.实施完成阶段。方案经董事会、股东大会、国家主管部门批准同意实施，进行路演，确定收购价格，定向增发完成，实现武钢集团钢铁主业整体上市；5.内部整合阶段。合并整合股份公司与收购资产会计账目，办理收购资产的移交手续，调整合并经营管理部门等许多具体工作。

　　增发募集资金完成后，收购这么大额度的资产进入公司，内部管理需要整合的工作量是非常大的，尤为重要的。特别是财务管理的整合。这其中，会计核算体系因为会计人员和会计机构增加、核算范围扩大而必须调整；资产、负债、权益等各明细帐目合并后一分钱都不能有差池，需要构成完整的会计信息符合阅读者的要求；与控股股东的关联交易必须按重新签署的交易协议规范交易行为；内部控制制度由于业务流程发生变化而使财务管理制度必须修改重新颁布。整合过程中，既要保证生产经营得到财务支持，又要理顺新增业务后的财务管理；既要从公司经营发展的高度运筹财务工作，又要从细节、平凡琐碎的管理环节把握具体经济业务。许许多多的事项等待管理者去完成。

    新：集团钢铁主业整体上市对公司发展有什么意义？

　　汪：总的说来，钢铁主业整体上市无论对武钢集团还是武钢股份的长远发展具有极其重要的意义。武钢股份作为上市公司，是武钢持续发展的一个主要平台，它能够真实反映武钢钢铁主业的生产全貌和发展前景。首先，我们进行一个简单的比较，销售收入重组后有300多亿，原来只有60多亿，利润重组后30多亿，原来只有9亿多；其次，可以充分利用自有资金进行技术改造，提高资金利用效率；再者，使钢铁生产工艺在一个管理组织体系内趋于完整，为武钢发展成为电工钢、汽车宽幅面板的生产基地打下坚实的基础。钢铁主业成功上市后，武钢集团完成了钢铁主业重组的战略目标，在完善公司治理结构方面，集团公司还有许多非钢铁产业，只有把钢铁产业做大做强才能带动整个武钢集团的发展。

　　新：在推行实施这项方案时有没遇到困难和问题？

　　汪：在推行实施这项方案前，钢铁主业大部分业务在股份公司之外。武钢集团一向坚持稳中求进的原则，改革不能一刀切，不能因为改革而改变整个生产管理体系和流程，管理层非常重视本次钢铁主业的重组改革，实施这项方案时解决了重组方面的许多问题。虽然创新的融资方案得到国家和社会的广泛认可，增发工作也顺利完成，但实施这项方案后还有许多艰巨的后续工作要做，例如，重组后的管理体系和流程整合、理顺与控股股东的关系，股份公司钢铁主业未来的发展，如何保护中小股东的利益，如何充分利用好武钢股份这个平台发展武钢，武钢股份未来的发展等等，这些工作和问题有的会在未来相当一段时间能够解决，有的对公司来说，是一个全新的课题，需要探索解决。

　　新：定向增发需要二级市场提供36亿元的资金，您认为会对二级市场带来资金压力吗？

　　汪：我认为社会闲置资金并不少，问题是广大中小投资者对证券市场是否有信心，对新的增发方案是否认同，对上市公司的长远发展是否有信心。当时，武钢股份增发后收购资产需要的总资金90多亿元，其中，从二级市场向社会公众股募集资金36亿元，向武钢集团募集资金54亿元，其余自筹。在增发过程中，投资者认同武钢股份的增发，并踊跃认购，认购倍率达20多倍。增发工作完成后的半年多时间里，武钢股份的股价走势逆大势上扬，给参与武钢股份增发的投资者带来了较好的回报。所以，这次定向增发没有对二级市场带来资金压力。

　　新：公司在成本控制工作上采取了哪些有力措施？

　　汪：公司在生产成本控制方面，一方面是做好成本预算工作从源头控制成本。根据公司上年指标完成情况和历史先进指标，结合年度生产特点，编制预算指标控制成本；另一面在公司内部推行“成本效益纵深行”活动，降低成本提高效益。一是对标挖潜，对比宝钢、鞍钢等钢铁企业的先进指标找差距，挖掘降低成本的潜力；二是专项管理，对某一物耗指标高了或存在问题，采取集中相关部门的人员对问题进行专题研究，分析是生产工艺造成的、还是生产管理造成的，既体现专业性也体现协作性；三是根据市场情况，改变产品的品种结构提高效益；四是设立“成本效益纵深行”奖，通过激励机制来引导降低成本、提高效益工作；第三方面是技术创新降成本。通过资金投入、改革工艺、改造设备、改变管理等实现节能降耗降低成本。控制成本，加强成本管理是企业管理的主要内容。