你在接任微软CFO之前是国际纸业（InternationalPaper）的CFO，那一段经历和现在有什么不同？

    微软有八万名员工，国际纸业有六万，两者总部都在美国，而且都有一个比较分散的组织架构。两家公司所需要的财务管理也比较接近：我们都需要达成萨班斯法案的合规要求和美国证监会的其他一些规定；需要在全球范围内进行税务规划；并且在不同国家实施同样严格的内部控制。

    不过微软的节奏要更快一些，因此决策的速度也要更快。两家公司的文化也很不同，不过我很灵活：我本人既是一个工程师，又是一名投资银行家，担任上市公司CFO职位的同时还拥有哲学的硕士学位。

    你决定在亚洲大举增加研发投资的原因是什么？

    是中国和印度巨大的人才储备。每年都有大量人才从这两个国家的大学教育系统中毕业。只有傻子才不会去利用这一宝贵资源。我们现在在两个国家分别有2000人左右的研发团队。经过一段时间达到一定的规模之后，公司就可以开始研制一些主流的产品，而现在我们在中国和印度的团队已经达到了需要的规模。

    微软在除日本以外的亚洲其他地区盈利么？

    如果你指的是大家都在讨论的（中国）市场，我们现在是否盈利并不重要。更重要的是我们的定价是否合理，在打击盗版方面取得了什么样的成绩以及销售的产品是否对路。如果我们的销售额每年都以20%到30%的速度增长，而我们又认为今后五到十年能够取得盈利，我们可能愿意承受暂时的亏损。我们必须审慎地对待长期利益与短期利益之间的平衡：关注我们的市场份额、销售产品的种类，以及每年销售业绩提升的状况。

    在中国打击盗版上进展如何？

    在中国盗版仍然很猖獗，解决这一问题需要大量的时间，但是我们已经取得了不小的进展。你只要让人们开始接受付费使用正版而不是盗版软件这一观念，情况就会不断改善。目前，在中国微软软件销售的增长已经超过电脑销售的增长，这的确是一个很好的迹象。中国政府也给予了我们极大的支持，胡锦涛主席一年前就访问了我们在美国西雅图的总部，我们也与中方在研发和教育方面建立了不少合作项目。中国政府已经在很慎重地考虑未来软件市场的潜力问题了。

    微软目前有很大的现金储备。你们的投资者希望微软更为激进地去投资么？

    没有人会说你想花多少就可以花多少。投资人都希望我们能够在投资上保持谨慎。在并购方面，我们有一个很积极的并购团队，最近最大的一个案例是并购美国的TellmeNetwork。微软的内部投行部和并购后期整合部向我汇报。而并购活动则需要经过几道关卡才能进行（一语双关：gates“关卡”与微软创始人“盖茨”拼法相同）。这些关卡包括战略把关、批准谈判以及最终签署并购协议。

    微软是一家“成熟”的公司，股价的上升空间还有多少？

    我们现在已经处于一系列新产品发布的最后阶段。最为大家熟知的是Vista操作系统的发布，但是Office2007的推出同样重要。虽然许多产品并不像音乐播放器Zune或者游戏终端Xbox亦或是操作系统Vista那么地为人津津乐道，但是诸如Longhorn服务器之类不大为人熟知的产品，从盈利角度来看同样重要。作为CFO，我认为所有的产品都同样有趣。

    这就不得不让我想起长久以来对微软的一些评论了：认为微软已然显现老态，缺乏谷歌在网络拓展中所展现出来的活力。你怎么看？

    如果说起灵活度，我想这正是我们的擅长之处。管理一家八万人的公司当然不能像管理一家新创建的公司那样随意，你需要有规矩、有架构，不然肯定是混乱不堪。增加优秀的新产品的同时，有微软这样的大企业支撑非常重要。不过许多产品都有五到十年的研发周期。如果网络领域里的新产品的研发周期是以月而不是年来计算，我们就必须加速研发的步伐，我们的确正在这一领域积累新的能力。至于创新的文化、灵活的战略以及放手让更低层的员工参与决策，我们和其他大型公司相比做得很出色。

    你是微软成立28年来的第四任CFO，这意味着你的任期大约为五到六年。你在自己的任期内希望完成什么？

    我希望建立一个世界级的财务部，我们在许多领域都是世界级的，但并不是所有领域。此外，我希望财务部能够在公司内部，尤其是在做出重大决策时，更具影响力。