虽然管理层接连地震，但丑闻对西门子的业绩表现却没有多少影响。整个公司在两年前启动名为“Fit 4 More”的重组计划后业绩表现强劲，股价也上升了超过50%。不过，凯瑟承认西门子正面临“空前的”危机。他认为自己的责任之一就是更多对外沟通，让人们了解到“无论千难万险，仍然有人在领导公司前进”。

    你面临的最大障碍是什么？

    站在利益相关者的角度，必须采取一系列十分不受欢迎的措施，比如说重新制定公司基础业务之一的通信业务的发展方向。这一举措已经引起了轩然大波，许多人都质疑我们这一做法是否会断送公司的根本。我们需要打消人们的疑虑，让他们重新认清发展的方向。

    目前的丑闻对你的烦扰有多大？

    你必须意识到，整个公司面临许多棘手的问题。首先必须管理好公司，我们认为在这一点上我们做得不错，也得到了市场的认可。第二个问题是合规的挑战，这一问题的解决还需要许多时间。我们会深挖到问题的根部，将问题处理干净。第三个但绝非最后一个问题是高层的人事震荡。你必须面对这一变动，争取使公司在经历巨大人事变动之后变得更为强壮。这是我们的信念。我们不会因为一些问题的烦扰而丧失了方向。这是一家巨型公司，有着经验丰富的管理团队，能够迎击挑战。

    作为CFO，改善公司（因丑闻而受损的）公众形象需要担负多大的责任？

    我们认为最好的答案是实事求是，找出合规问题最深层次的症结，同时尽力配合证监会和司法部的调查。在我们解决（丑闻）问题的同时提升公司的业绩，我相信公司会重新为大众所接受。

    公司形象受损对公司的业绩有负面影响么？

    公司业绩增长强劲，我们第二季度的销售额为230亿美元，同比增长近10%。我们现在没有看到任何对公司业绩的负面影响。至于公司未来是否会面临处罚，我想现阶段去谈这些没有意义。

    应对丑闻，你们对公司的合规体系做了重大调整。你们是怎么做的？

    简单而言，一切从去年11月15日德国检察官对公司进行突击检查后开始。面对丑闻，我们立即作出反应，成立了一个名为“20F”的工作组，并且在全球都分派成员，确保搜集到所有证据。必须亲自领导这一工作组，让人们意识到我们对于挖出整个丑闻的最深症结有百分之百的承诺。

    你有多肯定所有的行贿渠道都被切断了？

    我们立即采取了一系列必要的行动，主要针对公司内部没有合规的地方。比如说之前我们有5000多个没有集中的账户，我们现在将所有账户全部集中到一个系统中来，确保所有的交易都通过同一系统，而且每一笔款项在支付之前都必须明确列支。我们当然还需要采取在6K报告中承诺的其他一些措施，但是我们可以肯定所有行贿的渠道已经被切断了。

    你如何强化合规的执行？

    我们大大强化了内部审计部门的职能，建立了一套严明的合规体系。整个体系由四个模块组成：调查、补救、培训以及内部和外部交流。我们有信心这一体系最终将成为如何在一家复杂的大型集团企业内部执行合规的行业标准。

    因此你认为整个事件还是有积极的一面？

    我自己坚持认为整个事件其实有很多积极方面，因为一旦你挖出深层次的症结之后，你将拥有更为有效而且先进的财务内控系统。

    对于那些面临同样问题的CFO，你有什么建议？

    对那些拥有众多业务部门的集团企业的CFO，我的建议是一定要有一套集中的财务控制系统。你不可能过于频繁去做财务审计。你需要做的是无论是在地区层面还是在集团层面都要坚持严格执行公司的规定，不然的话，你很有可能面对整个合规的记录十分完整、但是执行却成问题的局面。

    一些批评者认为西门子之所以会发生这样的丑闻，症结之一就是其规模太大，你怎么看这个问题？

    谁都不应该以公司内部复杂作为没有有效的流程和财务控制系统的借口。你必须拥有强大的流程和严格的纪律，同时要确保总部和业务部门之间交流的畅通。你必须确保所有的高层管理者随时都清楚自己肩负什么样的职责，同时也要保证员工经常接受培训。如果谁还是以公司太大或者太复杂作为借口，就太不幸了。

    到今年5月你已经接任CFO满一年了。这一年来你学到了什么？

    你可以想象，我这一年学到了很多，既有实际的经验，也让我了解了在激励和奉献方面能够走多远。我可以告诉你过去一年很激动人心，即使一年前我清楚会发生这么多（事情），我仍然乐意接受这一职位。因为这是一家你希望与之共同成长的公司。它拥有很大的潜力，拥有许多有能力的员工，这才是西门子。