总有很多感觉不被重用和重视的雇员在公司里心存异志，心中念念不忘的总是另谋高就。盖洛普公司(Gallup Organization)最新调查显示，高达70%的美国雇员称，在工作上感到未受重用，或者被故意雪藏。

    盖洛普公司国际管理人员业务首席分析师詹姆斯•哈特(James Harter)表示，如果某个企业部门中有大量员工怀有不满情绪，那么这个部门的缺勤率上升，生产率下降，人员流动率也比员工积极性高的部门高出51%。

    员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。

    哈特表示，经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。他与同事罗德•瓦格纳(Rodd Wagner)共同创作了12: The Elements of Great Managing一书。他还指出，只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。

    抓着经理的财务业绩不放，对经理在挽留人才方面的成绩熟视无睹就是高层管理人员的责任了。

    很多以人为本的经理要么先天具备训导才能，要么深得大老板的耳提面命。Cargill Animal Nutrition艾奥瓦州West Branch分公司总经理彼得•沃姆斯蒂克(Pete Wamsteeker)在爱伯塔省Lethbridge一家饲料公司参加工作时只有15岁。彼得的老板、该公司创始人经常问他，“你以后有什么打算？”

    大学毕业以后，沃姆斯蒂克加入了Cargill，这家以农业产品和服务供应为主要业务的公司收购了那家饲料公司。

    沃姆斯蒂克的第一个老板直到现在仍是他的好朋友和行动楷模。沃姆斯蒂克现在这份工作也是这个前任老板推荐的。沃姆斯蒂克表示，他和他自己的老板一样，总是力求为下属提供帮助。五年以前，沃姆斯蒂克受命出任Cargill的West Branch猪肉业务振兴项目顾问。他的第一个举措就是发现不同员工的不同特长。他将一个个性安静、深谋远虑的员工调到分析全球猪肉生产商如何提高生产率的分析职位上。

    沃姆斯蒂克表示，这个员工技术上有专长，而且在台湾工作过，理解不同的文化，他把新工作干得有声有色。沃姆斯蒂克和员工一起接听客户来电，一起出差，倾听员工的所思所想并提供建议。

    他还表示，“有些公司耐心不足，如果某个员工不适合某个特定职位，就得让位于他人；但我认为看人要看优点，不能只看缺点，我试图了解他们的工作、生活状况，以便找出我可以提供帮助的需要学习的地方。”

    几年前，沃姆斯蒂克对一个名叫泸克•威尔士(Luke Wells)的青年员工的客户接洽行为进行观察后，鼓励他要像一个职业拳击手。他对威尔士说，被打倒几次并没有关系，但必须坚信无论被打倒多少次都不会被打垮。

    现在，威尔士自己也是经理了，他把同样的话告诉了他自己的下属们。他说，“我们每天工作8-12小时，但我们自得其乐，都是因为有彼得•沃姆斯蒂克，这是一个具有高度凝聚力的团队，宛如一家人。”

    如果公司首席执行长将经理促进人才发展方面的表现作为考核项目，这个公司的雇员将更加忠诚。出于这样的目的，金宝汤(Campbell Soup Co.)首席执行长道格•康纳特(Doug Conant)为经理颁发奖励，表彰他们在发挥人才作用提高业绩方面所做出的成绩。

    金宝汤美国得力团队领导莉莎•沃科尔(Lisa Walker)就是一例。她深知，必须有一个士气高涨的团队才能在公司最近推出的低盐汤品业务上取得成功。她对业务明星和落后者给予了同样的重视。她说，“有人掉队时，大家必须等他，结果大家都会落后，所以帮助后进者符合公司利益。”

    当她帮助一些有才能的员工取得进步时，莉莎深受鼓舞。沃科尔建议一个能力突出、喜欢“赶快车”的员工，应该多与同事交流，这种能力对他的进一步发展很重要。

    这位员工后来告诉沃科尔，她和公司显然是真正在为他着想。她回忆说，这些话是经理最愿意听到的一种反馈。