“现在的投资者问题已经越来越深入、越来越专业了，相应地我们的上市公司治理也会随之而越来越规范，这对于CFO来说，是一个长期的利好。”刚刚结束了健康元和丽珠集团两家上市公司共同召开的网上公司治理投资者交流会的丽珠集团常务副总裁、财务负责人安宁兴奋地表示。

　　巧合的是，健康元和丽珠集团这两家联动性越来越强的华南医药产业巨头2007年度中期的盈利均大幅预增，作为先后担任过其CFO的安宁来说，心情的愉悦和自豪溢于言表。

　　一个高成长企业的 “正本”运动

　　2001年6月，健康元的前身——太太药业在上海证券交易所成功上市，一举募集17亿元资金,令同行惊羡，也让太太药业公司当家人朱保国成为资本市场新贵——太太药业上市当日以41.79元的收盘价加之朱保国47.54％的间接持股份额，其身价达到了54亿元，迅速刷新了当时王文京(王文京新闻,王文京说吧)刚刚创造的50亿元身价纪录。

　　然而，随之而来的福布斯2002年中国大陆100强富豪排名第36位的光环并没有让朱保国头脑发热。在上市不到半年的时间里，置身于上市公司，如同生活在玻璃柜里的透明化运营压力，使朱保国清醒地意识到太太药业八年来高速成长下财务基础的相对薄弱，于是通过专业猎头公司为其寻找一个优秀的CFO。

　　“当猎头找到我的时候，我刚好处在离开工作七年多的会计事务所的职业空白期，当时也在考虑转型的问题，所以很快我就和朱总见了面。”令安宁没有想到的是，朱保国在一次几个小时的面谈之后，便力邀安宁加盟，“朱总是一个非常有激情、特别容易感染别人的人，虽然我当时对医药行业并不是特别了解，但我当时就很认同朱总的很多思想。”

　　安宁来到太太药业之后，首先快速了解了太太药业的财务管理体系，然后花了近三个月的时间来研究公司的业务流程现状。然后，已经有了定见的安宁找到朱保国，把自己改造太太药业财务体系的整体想法和盘托出。

　　“当时结合我了解到的各环节信息，我的看法是如果简单地对财务体系的小修小补，可能短时间内见效很快，但很多问题得不到彻底的解决和优化。所以我希望能从业务流程的重整和规范入手，这样虽然见效慢，但效果不会反弹，企业的运营质量能得到实质上的优化。”听起来安宁已经颇有老中医“治标不如治本”的感觉，“而我的解决方案说来并不复杂，就是上一套适合我们的ERP信息系统。”

　　当安宁把解决方案提出来时，并没有十足的把握能让朱保国认同，“毕竟是一笔上千万元的资金投入，而我也刚来三个多月，ERP更是一个牵一发动全身的系统工程。”令安宁感动的是，朱保国毫不犹豫地同意了这个方案。在接下来的两个多月里，安宁四处奔波进行系统选型，实地考察了20多个不同厂商的样板用户。

　　“最终我们还是不出意外地选择了SAP，因为它的药业行业解决方案融入了全球最优秀企业的管理经验和理念，这对于定位于2010年进入全国医药五强的太太药业来说非常契合。”迅速把握了朱保国战略意图的安宁以快速选型、快速决策和快速实施的连贯动作完成其改造太太药业运营体系的第一步。

　　事实上，严格来说安宁在太太药业的ERP实施并不是一个纯粹的信息化案例。

　　“从我的经验来看，单纯的财务问题解决起来是并不困难的。当时太太药业财务基础薄弱的主要原因在于长年高速成长带来的整个公司业务流程的不清晰，财务归集的大量经营数据其实在源头上就存在问题，这样一来，产生的问题单单靠财务环节本身是无法解决的。”思路清晰的安宁把信息化当作太太药业的业务流程“正本”的契机，“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白业务流程重整对业务部门自身的好处在哪里。”

　　“正本清源”后的太太药业很快在朱保国掀起的一连串并购风暴中迎来了第二轮高增长。2002年4月，太太药业变更募资投向，以1.4亿元收购了健康药业(中国)有限公司100%股权，并且购买了享誉中国30年的“鹰牌”花旗参注册商标所有权，迅速拓宽了保健品的经营领域。几乎与此同时，朱保国以迅雷不及掩耳之势完成了对丽珠集团的购并行动，通过受让丽珠医药集团法人股及流通股等不同方式，控股丽珠集团23.31%的股份，成为丽珠集团的第一大股东，并从2002年7月1日起，将其纳入太太药业报表合并范围。此后朱保国不断增加手中的丽珠筹码，最终牢牢地掌控住了第一大股东的位置。

　　2003年底，朱保国力排众议将品牌价值已达18.3亿元的太太药业更名为健康元，手里握着一个流程优化、运营稳健的高成长公司的他已经清晰地看到了用5～10年的时间进入全国医药行业前五强的路线图。

　　一个成熟企业的非财务再造

　　安宁在太太药业一年多时间的“快刀斩乱麻”，让一贯用人不疑的朱保国对这个当时刚刚过了而立之年的年轻CFO另眼相看，并决定将这位爱将派往一个更艰巨的战场——整合刚刚收购的、已经有20多年发展历史的丽珠集团。

　　“出任丽珠集团的财务负责人对我来说是一个很大的挑战，当时健康元的业务流程已经基本厘清，财务部门的工作积极性也完全调动起来了，各种技术工具的应用也趋于成熟，可以说已经进入了相对比较平稳的阶段。再换一个环境，很可能需要重头再来，而且我的家在深圳，新工作需要长驻珠海。”性格爽朗的安宁毫不掩饰当初接受这一任务所面临的诸多困难。

　　创建于1985年的丽珠集团是国内著名的药业巨头，其旗下的丽珠得乐更是伴随着长年投放的央视广告走入千家万户。早在1993年，丽珠集团就成为全国医药行业首家A、B股股票上市交易的公司；1995年起跻身全国医药工业50强；自1999年起连年入围全国500家最大工业企业行列；“丽珠”注册商标于1999年1月被国家认定为中国“驰名商标”。

　　“丽珠是一个相对成熟的企业，早在10年前它就达到了10亿元以上的销售规模，不仅旗下直接投资的工厂和分支机构发展了很多，而且参股企业非常庞杂。对丽珠的业务梳理的确有一定的难度，这其中最重要的问题还是人的问题，由于历史较长，企业内部人员之间的关系往往盘根错节，这对我来说是个不小的挑战。”安宁很清楚对丽珠的调整将是一个漫长的过程。

　　经过几个月的摸底，安宁大致形成了一套思路，“虽然从表象上看，丽珠和当初的太太药业很多地方存在类似的问题，但是不能吃同一服药。用一套信息系统可以很快使得高速成长的太太药业实现流程再造，但丽珠的问题复杂程度远远超过太太药业，所以我的入手点不应该在信息化，而是业务运营主框架的清晰化。事实上也的确如此，除了知识管理系统和SAS商业智能系统这样偏重于局部深度应用的信息化工作，我们并没有全面克隆太太药业的信息化模式。”

　　此时，以500万元贷款起家的丽珠集团创始人、原丽珠集团总裁徐孝先已经退位，身为董事长的朱保国从中美史克挖来台湾籍的职业经理人萧思阳出任丽珠集团总裁。针对长期以来丽珠集团产品线庞杂、销售过度分散、利润率不高等症结，萧思阳和安宁决定迅速对二级企业进行了全面清理整顿，很快将下属的54家企业精简到22家。仅仅一年后，丽珠集团的营业利润同比增长了30%，在2003年医院用药排行榜上位居第三，仅次于西安杨森和辉瑞。

　　“业务运营的主框架不清晰是丽珠利润率偏低的主要原因，有些国内同行的利润率可以达到25%，是我们当时利润率的三倍多。比如说，销售环节是国内制药领域最大的成本中心，但丽珠的销售体系偏于陈旧，销售策略和市场推广方式缺乏自己的特色，而且公司层面对于销售机制的研究和创新，在资源投入上明显不足。”透过树立与同行表层的数据差距，安宁读出了隐含的业务问题关键所在。

　　很快，萧思阳和安宁对丽珠多达800多人的营销大军开始了整编运动，将原来销售体系中每个医药企业各自为政、配合与协调性较差等积弊一举扫除。将原中药、生物两大销售中心合到营销公司，形成了以营销公司、丽宝、丽威三支主要销售队伍为主体，按销售领域分专业推广的销售体系，从而大大提高了丽珠既有销售成本的产出能力。

　　在安宁上任的短短一年多时间里，丽珠集团重新找回了昔日的高速成长势头。2003年年报显示，丽珠集团主营收入l8.12亿元，同比增长13.16％，实现净利润9220万元，同比增长46.96％，净资产收益率为9.09％，每股收益为0.3元，各项盈利指标均较上年有了大幅度的提高。

　　“事实上，丽珠这几年来最重要的变化就是净利润的增长幅度一直超过销售收入的增长幅度，这说明我们的盈利能力在增强，我们的管理能力在增强。而这些都是业务运营主框架清晰后才能做到的精细化管理的价值所在。”而在看似缺乏挖潜空间的丽珠集团财务体系内，安宁也很快找到了精细化管理的入手点，“从前丽珠沉淀在二级公司的大量资金使用效率偏低，而且互相之间不通气，我们把全部资金的调配权统一归在新成立的集团资金中心，在留存各业务单位正常的现金流需求之后，进行集团范围内的资金调剂余缺，大大降低了集团整体的财务成本，仅每年节约贷款利息支出就多达数千万元。”

　　转型的辩证与重构

　　2007年初，萧思阳卸任丽珠集团总裁，董事长朱保国在兼任总裁的同时，把主管全面工作的常务副总裁的担子压在了安宁身上。

　　“在丽珠这几年，我感触最深的是归位，公司的业务发展好要各块归位，而人的职业生涯发展好也要归位。”安宁颇有感慨地表示，“最近有一件事情让我很受启发。在丽珠的工厂，有一位基层生产主管，他在发现别人的问题上非常敏锐，但往往自己带领团队完成生产任务时会出现很多问题。这样一来，很多同事对他的意见很大，他自己也很苦恼。我和这位主管深入沟通之后，决定把他调到质检部门，专门负责检查生产环节的质量问题。结果这个岗位很适合他，他能发现很多别人难以发现的问题，从而帮助生产环节提高质量，而且自己也扬长避短了。”

　　作为土生土长的天津人，安宁在高考时选择了天津财经学院国际会计专业。

　　“天津财经学院的国际会计专业是国内最早开设的，当时由李宝震教授创立。最开始的想法是面向在华外企和国内企业的驻外机构，所以我们前三年学习的教材全部是西方的原版财会教材，甚至我们在大学二年级的时候，整整有半年是学习外语。只有第四年才开始学习国内的财会知识。”得益于广泛地涉猎西方财会教材的安宁对财务的理解显然宽泛了很多，“相比之下，国外财会教材在启发性、操作性、视野开阔性等方面都有很好的帮助。”

　　毕业后，安宁南下深圳寻找机会，先后在深圳中华会计师事务所、深圳同人会计师事务所从事了七年的审计工作。

　　“这七年的经历很重要，先后在企业基本财务、审计、反财务作弊、公司IPO等岗位都工作过很长的时间，可以说我全部的财务基础大多来自这段时间的积累。”安宁很感谢这段职业生涯对自己的锤炼。

　　如今安宁的职业生涯迎来了第二次转型，即从CFO向全面的企业管理者转变。

　　“我现在尽可能要求自己看问题不再用财务的角度去看，而从业务发展的角度去看，甚至财务部做的一些约束型的管理规范，我都会适当地放宽一下约束的力度，给业务发展一定的空间。”体会着财务与业务之间视角差异的安宁尽力去适应新的角色，“最近一年来，我参加的内部会议90%都是业务方面的，营销方面的最多，而真正财务上的会议已经很少了。”

　　“其实，财务部门和业务部门在出发点上是完全不同的，但最终都追求同一个结果，那就是公司业绩的不断提升。对同一件事情，财务看到的往往多是风险，业务看到的更多是机会。这里没有对错之分，多角度、辩证地看待问题才能把问题看得更清楚。当然，我不可能完全演变成纯粹的业务出身的管理者那样，五年多的CFO工作历练和10多年的财务经验积累，肯定会让我在思考业务问题的时候，考虑的维度更多，理想的境界是重构一个结合多角度思考的管理方式。”看起来这将是35岁的安宁职业生涯的全新挑战。