兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。

　　随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司)，整个集团共有五家公司，这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。

　　由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。

　　在兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。

　　整个公司的这种状况一直持续到2003年的5月份。

　　王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是今年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况，在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解，经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账薄合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，还是采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。

　　现金流入是指在规定考核期内公司财务部已收到的包括房屋租金和押金、广告位租金、车位费等在内的经营性收入、物业性收入和各种暂存性押金等款项总额。

　　回款率是指房屋租金、押金中，按合同规定应收而未收或未足额收回的款项总额占合同规定应收款项总额的百分率。回款率=本考核期实收/(本期前欠收+本期应收)×100%。

　　另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成了，为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。

下面就是王明与东方大厦的总经理签订的一份责任书部分内容：

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　　(三)考核指标

　　1、现金流入、回款率及出租率指标

　　第一考核期：

　　* 2003年6月1日至9月30日现金流入513.16万元；

　　* 2003年9月30日时点房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年9月30日时点出租率65%。

　　第二考核期：

　　* 2003年10月1日至12月31日现金流入491.45万元；

　　* 2003年12月31日时点房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年12月31日时点出租率78%。

　　2、费用支出控制指标

　　第一考核期：2003年6月1日至9月30日费用49.54万元；

　　第二考核期：2003年10月1日至12月31日费用64.74万元。

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　　三、负责人义务

　　(三)集中主要精力于公司界定的业务范围，努力做好开源节流、客户服务和市场调查(每月对所在区域同类大厦市场行情的调查，包括竞争对手、目标客户、价格分析等)，并对经营信息进行相关分析、统计并及时录入或上报。

　　(四)严格按照总公司制定的相关流程和工作标准进行营销、物业和工程管理，接受各职能部门和事业部的工作指导和监督。

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　　(八)严格依据《营销人员考核管理办法》(另件下发)的规定实施对营销人员的考核。

四、负责人权限

　　(一)经营权

　　1、写字间价格应保证均租价1.8元/日/M2(含水、物业费)。

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　　王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：

　　“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高”

　　“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道”

　　“东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金”

　　“现在办一件事情，跟以前一样麻烦”

　　“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包”

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　　三个月的考核期终于到了，该到了考核的时候了，这时负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我十天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了”，“为什么”，王明说，“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”，这时王明才想起来财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过，“好吧，我来协调”，王明无奈地说，李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？”，“我该怎么办？” ……。

　　分析：

　　一个企业确定收入中心的主要目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。兴业投资公司按照各写字楼设置的责任中心具有收入中心的特点，从目标责任书中我们可以发现该公司设置的收入中心在一定标准以上具有制定单价的权力，超过标准的价格要经过公司营销总监的审批，而且各个收入中心的成本费用总额已经予以约定，所以从赋予收入中心管理者的权责角度来说三个考核指标的确定还是比较准确的，不足的是在具体指标制定过程中由于每个写字楼的具体情况相差较大，有的写字楼指标的制定可能存在一定的偏差。

　　另外，收入中心制度在实施过程中存在一些问题：

　　一、会计核算体系的缺陷阻碍了责任中心制度的顺利实施。由于兴业投资有限公司会计政策不统一，会计科目设置缺乏科学性，不能及时核算收入，造成各收入中心无法及时了解其指标的完成情况，缺乏必要的反馈，导致收入中心不能采取针对性的措施，纠正其营销过程中的偏差；另外考核期结束时，无法及时完成收入中心的考核工作，对收入中心的管理者的心理造成一定的消极影响，影响其未来经营的积极性。

　　二、缺乏对收入中心的控制措施，对收入中心的控制主要包括企业销售目标的实现，销售收入的资金回收，以及控制坏帐的发生。作为收入中心的监督者，以为签订了目标责任书就万事大吉了，没有采取积极有效的措施对收入中心加以控制，缺少明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户没有催款制度。

　　总之，兴业投资有限公司的责任中心制度存在着一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的准备与规划，业务流程的模糊及会计核算体系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。

　　收入中心是较低层次的一种责任中心制度，随着营销活动中作业成本法的逐渐采用，以及业务流程优化，会计核算体系的健全，各收入中心能够把它们的营销成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。