在这个过程中，它通过外包获得了流程改善的许多成果，但却有一个棘手之处：它的共享服务中心均位于租金高昂的地方，如弗吉尼亚的奥克希尔、巴黎、伦敦郊区的斯劳、都柏林和新加坡。

    所以尽管财务组织区域化产生了很好的效果，Orange在一年内就收回了2400万美元的投资，但Orange的财务副总裁格兰姆·罗素（Graham Russell） 最终还是决定需要利用低成本地区固有的劳动力优势。

    在选择埃森哲作为其外包服务提供商后，罗素说：“我们最终决定在印度处理所有使用英文的事情，在波兰处理所有需要其他语言的事情。”在此情形下，所有事情主要是指与应付/应收账款、总账、固定资产、差旅和娱乐费用及现金管理相关的交易处理。这一转变在2006年完成。

    Orange本来可以仅仅将自己的共享服务中心迁至低成本地区，但罗素更中意外包方案，这是因为外包可以相对较快地实行。“在我们决定把工作转到印度时，我们在那里几乎没有什么基础。我们本来得自建或租用场地，并雇用200名员工，”他解释说，“而埃森哲所要做的不过是多加几个座席，它已经有现成的场地和员工了。”罗素还意识到，领先的外包服务提供商到2005年已经拥有正规和经过考验的方法，用以记录流程和将它们转向离岸，并且在六西格玛等质量方法、业务延续和灾后恢复方面做出了巨大投入。

    罗素还赞同这样一个想法，即外包服务提供商可以管理与离岸员工队伍相关的所有行政工作，还能提供可伸缩性。他指出，最大的挑战是通过谈判签订外包合同。因此，尽管他通常会避免聘请咨询公司，但这次他还是利用EquaTerra来协助洽谈合同条款，包括服务水平协议和所覆盖的工作。“如果你不能全面考量，”他警告说，“那你可能发现自己实际上是并没有走上捷径。”

    尽管新方案还处在实施的初期，但罗素声称至今都运转良好。Orange继续经营着它的五个共享服务中心，但工作量却大大下降，因为这些原本拥有300人的中心已经有200人的工作被外包。“等我感觉更适应的时候，” 罗素承认，“从我们愿意外包的工作来看，我们将向这条食物链的顶端迈进。”

    这将是一个让更多的CFO日渐习以为常的概念。—R.M.