P还是E？
    美国金融与科技咨询公司Tatum LLC的创始人兼董事长道格·泰特姆(Doug Tatum)在他的新书《无人区》中指出，90％的初创企业在成立三年内就倒闭了。 现金匮乏、管理不善，以及商业模式不够灵活是创业者试图引领企业渡过“青春期”时遭遇失败最关键的因素。因此，突破融资瓶颈和创建“可升级”的商业模式就成为创业者最急需解决的问题。

　　由此看来，泰特姆认为，“PE将很可能是同时解决资金和商业模式问题的特效药。因为，这些活跃的投资者们不仅是金融家，而且是企业家，既是投资者，又是经营者。

　　但对企业而言，要获得PE的青睐并不容易，同时PE要想找准投资目标获得丰厚回报也一样不简单。初涉股权融资路的管理团队如何达成P和E的平衡，CFO们必须要清醒地认识到这一过程的艰难。

　　P VS. E

　　“Smart money” （精明的钱）是指那些有经验的投资者用于投资的钱。将其用于形容PE领域的投资最合适不过了。之所以“精明”，是因为这些“钱”除了意味着投注于有望增值企业的资金外，还意味着随着资金进入企业的更优的商业模式，以从中获得低风险稳定收益的投资模式。

　　枫谷投资创立合伙人曾玉女士表示，PE将给企业从战略理念到执行层面都带来颠覆式的改变。她强调，“资金的投入决不意味着与基金的合作成功。我们发现，接受基金投资的企业中有10%成功就不错了。能否成功取决于取得资金后，整个管理团队对企业一系列变革的理解力和执行力，取决于他们能否很快地进入角色。”

　　商业模式、行业前景和经营团队是PE考察企业的三大要点。相对于比较“固定”的行业和商业模式而言，管理团队是企业与PE合作中最可控的因素。但同时，“人”也是一个非常容易失误的因素。

　　　“每个人性格不同，对同样的事情也有不同的理解，这就可以演化出无穷的情况，因此经营团队与投资者需要一些个性化的探讨和交流。”鼎辉创业投资合伙人王树如是说。

　　未来的不确定性是PE和管理团队需要共同面对的，而在通往共赢的路上充满了双方基于不确定性的博弈。《首席财务官》杂志在广泛采访了PE投资者、融资顾问、投行、成功融资的企业家及管理团队后,总结出合作成功的六大关键点与CFO们分享：

　　关键点1 ：知己知彼

　　许多被采访者将投融资双方的关系以“婚姻”为喻，看似煽情，却是再贴切不过：股本融资和债券融资不同，企业必须和PE“共同生活”。因此，在“恋爱”期间双方的互相了解，拥有“共同语言”和对于将来计划的细节可以达成共识是“白头到老”的前提。如果双方在合作前就保证理念一致，对企业管理上的矛盾将不难解决。

　　从企业的角度看，绿桥资本合伙人陈立辉认为，管理团队在选择资金时，除了考虑理念和价格外，也必须充分考虑企业自身在不同发展阶段的需求以及基金对企业能够提供的支持，包括管理资源、战略发展方向以及基金的品牌三个重要方面。

　　首先，如果企业需要在管理上有所提升，那么它需要投资者可以在本地提供相关人才。“如果投资者一个季度才从美国飞来参加一次董事会，那么对提高企业管理水平的效果显然将大打折扣。”陈立辉坦言。 同样，熟悉企业所在行业的投资者可以为企业提供更有效的管理资源。

　　其次，企业的战略发展方向不同，遇到的问题也不同。例如，需要走向国际的企业可以寻找一些全球性的基金，因为他们在很多国际市场上都有投资项目或是相关的交易，有条件协助被投资企业加速全球化进程。而需要技术升级的企业应有另一番考虑。

　　第三，基金的品牌。“比如企业在做IPO时，国际知名的基金不仅业务精湛、经验丰富，还可以帮助企业巩固投资者的信心。美国的股票投资者对一个刚刚上市的中国企业会很陌生，但知名机构的参与将给这些股票投资者极大的信心。”陈立辉解释道。

　　企业和投资者互相认可后，合作就进入了的磨合阶段。在这个过程中“相互信赖、互相支持是最重要的”，陈立辉坦言。

　　关键点2 ：认同坦诚

　　王树表示，当得知竞争对手得到投资者更优的价格时，有的管理团队尤其是创业者会产生一些不甘：我们哪里比别人差，我们拿到的应该更多。对此他认为企业应该理性地对待这个问题：首先，不同的价格是在不同的条件下形成的。钱和责任是相联系的，融到更多钱的企业也许对投资者有某种承诺；第二，这很可能是其他企业为了让竞争者知难而退的谎言。

　　“真正的投资者为了做强企业，是很关心管理团队的积极性的。因此希望即使在‘行情上涨’的时候，管理团队也不应因盲目地攀比而产生消极的心态。而是应该互相理解、认可双方的价值，像一个团队一样为共同的目标努力。”王树由衷地说。

　　“腾讯QQ与IDG的成功合作中，双方的认可非常关键。”IDGVC合伙人李建光举例道，在他们最开始与腾讯交流时，虽然腾讯的流量增长极速，但当时投融资双方甚至还不清楚公司的盈利模式。但“我们一看这些人认认真真干活儿，他们的气氛也很好，有理想、有想法，用户又这么喜欢。在适当的条件下我们就不讨论了。”面对投资人的坦诚，腾讯的团队也拿出了很多股份，并没有特别的讨价还价。现在很多企业的要价是腾讯的数倍，但是周树华表示“你说破天我也不相信你能达到腾讯的水平，……当时如果腾讯跟我们在价格上一直相持不下,这个公司可能已经不存在了。”

　　由于PE一般以小股东身份参股，对于对企业的控制和了解相对管理团队而言处于弱势，因此他们非常关心自己所得到的信息是否真实全面，希望出现的问题是在可控范围内的。“真实、可控”比只有好消息，没有坏消息更令投资者感到“踏实”。

　　投资者倾向于认为，公司业绩的大幅波动意味着管理层失去了对公司的掌控能力，因此无论业绩暴涨还是暴跌都会引起股东对“意料之外”的结果感到焦虑。相比大起大落，他们宁愿看到公司业绩在预计范围内波动。

　　事实上，精明的创业者和企业家是不会与利益趋同的合作伙伴“动手脚”的。据李建光介绍，IDG创投大概50%的投资对象是将企业的好消息与坏消息都告诉投资者，然后“大家同心同力，把好的发扬光大，把坏的东西想办法克服掉。”“真正意义上的投资不但是投入资金，而是把自己的人也投进去。” 李建光坦承。

　　关键点3 ：换位思考

　　红杉中国（Sequoia Capital China）副总裁徐峥表示，在管理团队与投资者遭遇矛盾时，解决问题的关键在于经常换位思考、保持冷静并在适当的时候学会妥协。例如，当投资者对企业的战略表示质疑时，需要管理团队的理解和耐心沟通。

　　差异和矛盾主要是由于投资者和管理团队思考的角度不同。首先，长期利益和短期利益的失衡是许多被采访者强调的分歧之一。陈立辉表示，经营者关心公司的“业务”，投资者关注公司的是“价值”。所谓的“价值”是由在股票市场上获得的投票，也就是市值得以体现。例如，Google和Yahoo虽然利润不高，但市值很大。而如GE等一些老牌公司情况却恰恰相反。市值取决于很多因素，其中一个关键就是“概念”，也就是“未来的故事”。投资者看重如何凭借这个“故事”来打动股票投资者。在这点上，徐峥也认为管理团队应该考虑得更长远一些。

　　其次，国金投资顾问有限公司的CEO林嘉喜表示，创业者往往认为 “风险投资”就应该承担很大的风险，因此对投资者提出的用以保护投资方的附加条件有抵触情绪。而事实上，投资者也需对所在的基金、LP和股东负责，必须控制风险。希望管理团队能够理解投资者的立场。

　　对此，沈阳三生制药CFO麦艳枝表示赞同：“CFO必须要充分准备如何详细解答投资者提出的有关未来潜在风险和困难的疑问。不但要说明这个行业有怎样的风险, 更重要的是企业将用怎样的政策去面对减低和避免风险。把风险全部留给投资者对双方未来的合作都没有好处。”

　　再如，一些企业管理者认为有意投资的PE理应该对企业和行业情况有足够深入的了解，但事实上未必如此。“术业有专攻”，因此即使投资者确实有投资意向，也可能对企业提出众多问题，并完成尽职调查等“繁琐”的程序。而在投资机构确定了意向书之后，仍然需要严格和漫长（三个月左右）的审批程序。对此管理团队应该有充足的耐心。

　　此外，许多企业的管理者往往也是股东，当他们站在股东的角度给新股东——PE做承诺的时候，本应该尽量保守，帮助PE控制风险。过于自信的承诺可能导致PE对企业的误读，并在管理团队无法达到目标的时候给予重罚。对此林嘉喜对企业的建议是，决心和信心并不代表目标必定实现。合适的方法是说明目标，并以公司的品牌价值和执行力等为依据，以期得到投资者的认可，而非简单承诺一个具体的财务指标。

　　据麦艳枝介绍，沈阳三生制药公司2006年10月引进华登国际的投资， 2007年2月份就在美国纳斯达克成功上市。关于换位思考和恪守原则的兼顾，她举例到，由于PE投资的金额是很大的，它很希望知道在多长的时间内能得到多少回报。当引进华登国际时，事实上沈阳三生已经开始了上市的进程，但由于美国关于信息披露的法规极其严格，有关上市的一些信息不应提供。她建议，在这种情况下，CFO应礼貌地去避免谈论一些相关问题，而是从侧面，比如阐释公司的业务，管理战略，利润空间，增长点的位置等等，增强投资者对于未来成功退出的信心。

　　关键点4 ：坚定执行

　　无论是投资方还是企业都认为企业家的远见和魄力非常重要。千橡互动董事长陈一舟解释道，“就是说你要在一些大家不太看好的时候，去做一些大家看不懂的事情。”他以网易的丁磊为例：在2000年时还是“万般皆下品，惟有门户高”的时代，丁磊就跑去做网游了，“我们当时都笑他，想不清楚他为什么要做，现在我们看到中国互联网上大部分钱都是花在游戏上面的。他当初的选择和坚持得到了超额汇报。”

　　刚刚从“红色之旅”中归来的空中网总裁杨宁，则从中国革命进程中得到启发：“邓小平在25岁的时候从法国留学回来，去百色组织了百色起义，其实我觉得他非常像一个海归。”在这个过程当中，他经历了无数次的挫折和自我怀疑，但是在这个过程当中的坚持和舍弃一切也要革命的魄力对他最后的成功起了重要的作用。杨宁认为，创业者首先要坚持自己的信念。第二，“要引导这个团队，要给大家信心，并给大家描绘我们的理想是什么，以及我们怎么样能够实现这个梦想。”

　　软银中国(Softbank China Venture Capital)合伙人宋安澜表示，由于大部分被投资企业都处于早期或成长期，一个给投资者好的想像空间的概念很重要，但是还需要“支持这个想像空间的好的团队，一个切实的计划”。

　　执行力为大多被采访者特别强调。分众传媒总裁谭智直言，商业模式对投资者而言并不如人们想像中的那么重要。实际情况是在初期的模式启动后，后来发生过巨大的变化是很常见的，搜狐和网易都曾发生过这种情况。如果团队有很好的执行力，他会根据市场情况主动调整商业模式，然后去执行，他们会“做得非常精细，把简单的事情做得完整、做得完美”。

　　受访的绝大部分投资者认为，企业和管理团队的“履历”对方案的执行力很重要。正如陈立辉所言，“如果团队已经稳定存在了很长时间，那么业绩已经说明了问题。但未来能否继续往前做，那就要看管理团队是否有相关经验。” “最被投资者看好的情况是，这个商业模式是已经经过该团队的测试，并处于大幅上升的临界点上。”宋安澜补充道。

　　关键点5 ：借力发力

　　许多被访者建议，借助财务顾问或投行的咨询功能是投融资双方合作获得成功的捷径。作为中介机构，投行经验丰富，在企业与投资者合作过程中更可以客观、清醒地帮助企业。而引进PE这一资本活动需要花费企业家很大心力，因此一些过于系统复杂的事情不妨交给投行和财务顾问。例如，财务顾问可以更好地帮助管理团队理解条款背后的含义等。汉能投资CEO陈宏介绍说，投行的成员往往有着丰富的公司管理、融资等经验，“能投资的董事总经理大约有一半做过CEO，另一半在大的投行做过主管。”因此，投行的职能并不限于介绍一些管理人才，而同样可以在更长期的战略咨询上提供经验。“充分利用第三方资源很重要。”

　　中介机构最开始的任务往往是帮助管理团队（其中常包括创业者）了解资本市场，消除他们对投资者的“消极”态度。曾玉表示，她所接触的企业大多是处于高速发展中的企业，管理团队，尤其是创业者已经在这个行业打拼多年，并取得了相当成就。他们对于引进PE这一重大而新鲜的商业活动一般是非常谨慎的。他们也很紧张，对“外资”的敏感以及语言和行为模式上的陌生都可能会使其产生抵触情绪。因此让他们轻松下来是很重要的。在这种情况下，“理解和沟通很重要。”曾玉补充说。

　　关键点6 ：适时引入CFO

　　尤其值得注意的是，谈及经营团队，几乎所有接受本刊记者采访的投行或投资者都强调了CFO的重要性。他们表示，在企业接受融资后的一个时期，80%以上的企业都需要外聘一个CFO。一位优秀的CFO是帮助企业快速成熟的关键因素。正如泰特姆所说，要想跨过无人区、成长为相对成熟的大型企业，企业至少需要一个既了解企业，又熟悉资本运作，并且知道如何控制成本，并能分清轻重缓急的“收拾烂摊子”的人——CFO。

　　CFO在引入PE上的重要地位使得合格的CFO是稀缺和昂贵的。一些财务顾问表示，因此许多企业在临近上市才请CFO，但他们建议，企业最好能早些“狠下心来”。因为CFO不仅在协助企业上市时非常关键，而且可以帮助企业尽早地进入资本市场：CFO们将利用金融的推手，在企业发展的各个阶段以最低的成本获得最多的财务资源。另外，为了做大做强企业，一个合理有效的财务体系也有赖于CFO。

　　当然，这也不意味着企业聘请CFO越早越好。大部分投资者强调，在企业初创阶段往往艰辛，或许只需一本“流水账”。但在第一轮或第二轮融资后，投资者就可能要求外聘一位符合他们的条件的CFO。

　　站在企业角度，几乎所有受访者都认为CFO的国际化背景很重要。“他们必须熟悉国内与国外的会计准则和相关法规。”宋安澜坦承。

　　很好的分析能力对CFO是必备的。他必须对企业有很行业有很深刻的了解，包括行业市场运作的特性，行业潜力，竞争对手，还有公司未来的增长点。CFO需要对公司业绩有实际的贡献，在公司的成本利润上进行协调。采访发现，目前CFO在内部财务运作上的关键弱点就在于运用财务指标去主动进行预测，并协助CEO站在战略的高度上进行合理决策。“基于财务指标的预测将是投资者参考的重要信息”。曾玉坦言。

　　组织变通能力也是企业十分关注的。在企业之外，CFO需要和律师、券商、审计等人士和机构交流， CFO必须将这些信息加以合理的组织，并在各个角色中进行最有效的传递。这就需要CFO具备良好的组织能力。

　　CFO要很有原则，基于事实的表述是第一位的，今日资本合伙人温保马也认为，CFO的关键作用在于让投资者对提供的数据有信心。“真实是基础。”永威投资北京总经理谢忠高有超过10年的硅谷产业和风险投资经验。他认为CFO最关键的作用是向投资者“翻译”数字背后的意义。“以此告诉投资者应该做什么，不应该做什么。”

　　但同时要能够根据形势的变化灵活变通。比如要很礼貌地去避免谈论一些话题，而是侧面回答一些问题。“在正确表述事实的前提下，对一件事情的阐述仍然有不同方法。”同时拥有CFO和投行背景的红杉资本中国基金副总裁徐峥表示，“应该善于沟通、应变和具备亲和力，不会沟通的企业将成为‘资本市场上的孤儿’。”

　　受访的投资人表示，他们一般会从具备以下三种背景的人才中进行选择：

　　1. 曾与PE合作或曾协助企业上市。相关经验不仅有益于交流的通畅无阻，公司上市后，有相关经验的CFO也将让股票投资者对企业和其财务数据更有信心。

　　2. 曾任知名会计师事务所的会计师。由于投资者希望CFO熟悉相关行业，因此他们十分青睐会计师事务所中从事相关行业审计工作的会计师。

　　3. 曾是投行或基金界人士。曾作为投资者参与投资的人士不仅意味着熟悉投资过程，而且他们一般都熟悉国际会计准则，并具有良好的沟通能力。

　　当原有的管理者无法胜任投融资工作时，就需要进行管理团队的重组，外聘CFO往往是关键的一环。一般来说，在CFO进入企业后，原有的财务高管将继续负责企业内部的财务工作，并对CFO负责。除非原来的财务高管有重大的过失，投资者才会解雇他们。曾玉建议,新旧CFO并行发展同样是企业“一种成熟的文化，一种好的公司体制的体现”。

　　但与此同时，谭智提醒企业经营团队和投资者，事实上是有一些隔离的。即使和投资者接触较多的CFO，他们的关键工作仍然以构建好企业内部财务框架为主。CFO虽然很关键，但投资者更倾向于就整个管理团队的能力进行考量。

　　近年来，PE正在从各个层面渗透进入中国市场，而中国PE业也正处于制度将变未变的破茧时分。软银亚洲首席合伙人阎炎在2007年创投融资论坛上表示，“今后五年对于PE来说，从纵向来看应该说是中国在经济发展历史上最好的几年；从横向来看，中国大概也是全世界最理想的地方。”在此背景下P、E双方的交流需求日益迫切，交流的平台也相继出现，由枫谷投资发起成立的中国天使投资人俱乐部便是其中一例。

　　此外，许多投行和投资者对《首席财务官》表示，他们的目光将越来越不局限于TMT等新兴行业，拥有较好发展前景的传统行业的企业也将受到关注。因此，本土企业的管理团队应拿出更多的精力关注PE在中国的演变，进而才能在P与E的博弈中赢得主动。