在中国法治环境、法律健全、政府定位、市场监管、产权保护、社会文化、心理倾向尚未完全健全和成熟的大环境下，政治变量在很大程度上影响着企业变革。

    企业变革要充分考虑到产权制度问题、媒体舆论监督问题、经济制度缺陷问题、企业治理法制问题、市场成熟程度问题等等。从中外历史上看，在制约企业变革的各种自变量中，法治环境、法律健全、政府定位、市场监管、产权保护、社会文化、心理倾向等社会政治因素比资源稀缺、技术进步、消费需求、资本供给等经济因素更能影响变革的进程和成败。因此在中国推行变革，在充分论证企业内部资源的同时，要充分考量企业外部环境社会政治环境，在一定的时间、空间、环境内把控变革的方向与进程，任何超越时间、空间、环境的变革都会把正确的变革推向错误的结果。

    2、领导者变革
 
    TCL集团在国际化变革中为什么一错再错，原因是以李东生为首的决策层试图再证明自己的正确，为什么要证明自己的决策正确呢，因为他们是管理者心态，而不是领导者（老板）心态。在当年三星集团的那场变革中李健熙们却是一家之主，他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。所以变革在李健熙的领导下才能一举成功。
 
    变革需要领导者而不是事事管理得有条不紊的管理者，以管理者的思维从事变革是不可能成功的。当有的企业让员工转变观念时，说明企业家本身就还没有转变观念。等到万事具备才开始的变革往往是已经错过了东风。从一这意义上讲，企业领导者是企业成败的关键。
 
    以变革创新见长的TCL在新一轮变革中却裹足不前，引以为豪的企业家精神和变革勇气在变革中没有
 
    起到相应的作用，追根到底是李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确，所以在收购施耐德电视失败后，以同样的错误收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机。而三星的李健熙们却是一家之主，他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。而李东生把新一轮的变革的主体先是定为管理者，结果形成了诸侯割据的局面，经过《鹰的重生》后的水与火洗礼后，又把变革的主体定为一线的员工而不是自己，其前景也让人甚为担忧啊。
 
    深入公司内部的组织改革都是很痛苦的。这种变革的始作俑者与最终承受者，必定是合二为一，也注定是企业的领导者。任何组织变革没有这种甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，都不可能成功。
 
    3、变革基于人性把握
 
    要让参与变革的所有员工真正发自于内心的深切感受，发自于满腔的激情与活力，支持、理解，主动参与的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。
 
    人性与实践性是变革能否成功的最重要因素。因此，企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，德厚载物。要让参与变革的所有员工真正发自于内心的深切感受，发自于满腔的激情与活力，支持、理解，主动参与的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。而文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力加速来自于对企业的感受，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。
 
    4、变革的决心和勇气
 
    变革者没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，反观失败的变革案例多数是没有坚持到底。只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。
 
    企业家要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击你的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击你的变革。变革就会出现进退两难境况。
 
    1998年3月22日，三星掌门人李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。

    5、变革思维宣传
 
    任何一项变革工程都必须实行“内部认知”，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。
 
    就象三星企业变革的思维：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去，并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到变革中去，更有效地推进变革的进展。
 
    在变革不仅仅告知变革的技能，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力即不来源于技术的改进，也不来源于先进体系的缺乏，而来源于思维方式和经营理论的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以把它变为资产重组的题材。问题的关键在于优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。
 
    6、处理好变革阻碍者
 
    “索尼60”变革，出井伸之为了扫清索尼内部元老，不惜革掉了自己的命。把董事会40多位清一色的内部高管，削减至10位，其中3名为外部董事。
 
    1998年7月末，三星“生死对策大会”在新罗饭店召开，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。谁不适应变革谁就下岗。为此公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。
 
    7、变革时机
 
    任何超越时间、空间、环境的变革都会把正确的变革推向错误的结果。
 
    当年李健煦抓住数字化趋势，果敢地推动数字化变革，从而创造了三星商业帝国的霸主地位。而出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。错失时机，给索尼带来了无限的遗憾。
 
    三星李健煦与尹钟龙果断抓准时机，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。
 
    8、持续改进变革
 
    对于发展中国家多数管理基础不太强的企业来说，具有显著提升管理水平的“持续改进管理”则是应该引起重视并大力倡导的一条可行之路。 

    “持续改进管理”是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升，从而促进企业以较快的速度平稳发展。因此“持续改进管理”既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。持续改进管理是比革命性变革具有更广泛适应性，更现实可行。
 
    然而，对企业领导人来说，始终要准备面对企业变化、变革和持续改进，不管您的企业现在有多优秀。优秀的企业总有常有“高处不胜寒”的感觉——做到行业领先时发现自己似乎没有什么可以改进的地方了，这种自满意识一旦产生，企业内部的自我约束就会减弱，企业可能随时会被竞争对手赶超。《基业常青》这本书中有一些精辟的描述，比如，高瞻远瞩的公司一般通过以下方式来鼓励自我持续改进：内部品牌竞争；退出低利润市场；重新定位再进入；开展头脑风暴；引发新思想；从竞争对手的角度思考；加强危机意识等等。
 
    9、变革步骤
 
    约翰﹡科特在其《领导变革》一书中，勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的操作性成为全世界企业变革指导纲领。
 
①创造危机意识：考察市场和竞争现状，识别并讨论危机、潜在危机和重大机遇。
 
②组织坚强的变革团队：建立强有力的领导联盟。组织一个强有力的群体来统领变革，鼓励群体成员协同作战。
 
③构建远景：构建远景规划，以此指导变革。设计实现这一远景规划的战略。
 
④广泛沟通远景：利用各种可能的媒介手段，与成员沟通新的远景规划和战略。通过领导联盟的示范来传授新行为。
 
⑤授权员工为远景而努力：扫清变革途中的障碍，改变严重损害远景规划的体制和结构；鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为。
 
⑥创造近期战果，奖励有关人员：为有形的绩效改进做出规划，实现这些绩效改进，对相关执行人进行奖励。
 
⑦巩固战果并再接再厉：利用日益提高的信誉，改变与远景规划不相适应的体制、结构、政策；提升有力的执行人；利用新项目变革推动再次激活整个进程
 
⑧将新行为模式深植于企业文化：阐明新行为与企业成功之间的关系；利用各种手段，确保领导的开发培训和后继有人。