一家企业应该给其产品或服务定多高的价格？许多企业对于这个问题都不知如何回答，于是，将决定权拱手让给客户和竞争对手。他们根据自己的需要列出一串定价，然后根据客户提出的支付意愿，来调整最终的交易价格。只有少数企业会质疑，为什么某些客户只愿意在低于某个价格的时候购买，并思考如何改变这种支付意愿。结果是，只有极个别的企业能够积极主动地定价从而不断提高利润、发展业务。

　　战术性定价和战略性定价的区别在于，后者能够根据市场条件的变化作出相应的、积极主动的管理调整，同时也需要能够管理客户的预期，促使他们对所获得的价值进行支付。

什么是战略定价？

　　战略定价是通过一系列互相协调的行为达到一个共同的目标：有利可图的定价。当企业决定改变定价方法的时候，往往都是因为客户拒绝接受既定价格。有时这种诉求是合理的，但在更多情况下，问题并非在于价格本身，而在于价格战略中的其他组成部分。如果新客户对于该产品之所以区别于其他产品、如何带来附加值认识不清，就会形成价格虚高的观点。这种情况下，企业正确的反应并非降价，而是应该教育消费者，帮助他们真正认识该产品，对相对高的价格给出合理的解释。一个企业的定价遭到客户拒绝的原因林林总总。价格往往并非惟一原因，甚至根本不是问题的原因。在大部分情况下，价格遭拒是定价战略其他元素出错后的症状和信号，企业必须洞悉价格遭拒的症状以确诊定价战略中出现的差池。如果无法诊断出定价问题的真正来源，只是关注于解决表面问题（比如降价），长期来说，对产品和企业的盈利能力是一种损害。

　　一套有效的定价战略能够将价格与价值相匹配。定价战略由多个层次组成，这些层次是定价的支撑点，它们可以实现利润最大化。这些层次的组合形成了战略定价金字塔。基于价值来看，价值创造相当于金字塔的奠基石。对于产品和服务如何为客户创造价值的深入理解，是形成和发展定价结构的重要信息来源。一旦价格结构被确定，市场营销就能研发出信息与工具，并与消费者沟通价值信息。确定价格之前的最后一步，是确保企业内部的定价过程能经受住来势汹汹的客户和竞争者的考验，保持始终如一。

价值创造

　　估算一个产品创造的价值需要首先深入了解客户的需求，将产品的各种特性转化为客户能够获得的利益，进而转换为价值估算。在商务市场上，价值估算主要关注产品或服务对消费者的成本、收益产生的经济影响。

　　以英特尔公司“奔腾”芯片为例。该产品的特性在于将一个内置的数学协处理器安装该装置后，电脑生产商不需再在主板上安装其他芯片。这个特征曾一度使英特尔公司获得高额的溢价。然而，AMD很快研发出可与奔腾技术媲美的产品，消除了英特尔的定价优势。不过，英特尔管理层的研究表明，终端客户更倾向于购买安装有英特尔芯片的电脑，而且愿意为一台安装有英特尔芯片的电脑支付更多。英特尔理解了其品牌对电脑制造商而言的价值后，开展了“内置英特尔芯片”（Intel Inside）的广告战以构建芯片的超额价格附加值。

　　对于那些服务于以价格为导向的用户的电脑生产商来说，他们的客户只需要基本的产品功能，不同的品牌没有区别。英特尔的方案是创建一个“竞争者”品牌——卡里伦（Celeron）。卡里伦其实就是一个将数学协处理器关闭后的奔腾芯片，但其定价低于奔腾。 

　　英特尔的实例证明，理解产品对于不同客户的不同价值至关重要，但是，最终的目标应当是首先按照不同价值来设计不同产品定价。企业往往设计产品以满足客户的需要，但是许多客户愿意放弃这些需要来换取更低的价格。困难就在于理解客户的“需要”，理解什么样的定价能够反映为不同客户创造的、有意义的价值。所以，企业与其设计单纯满足客户需要的产品，不如设计有意义的、客户愿意付钱购买的价值。

为客户定价，而非为产品定价

　　理解了如何为不同细分客户创造价值，下一步应该是制定一个将价格与价值挂钩的价格结构。这个价格结构应该具有将供给成本最小化的能力。定价经理们最常犯的错误是，以为他们的目标是为产品定价而非为细分客户群定价。相同的产品能因为客户不同而产生不同的价值，为产品制定单一价格会导致至少一个客户群获得错误的价格。如果依照高价值客户而定高价，则要承受对低价值用户来说定价过高而损失利润的风险；相反，如果依照低价值用户而定低价，则丢失了原本可以从高价值客户处获得的许多利润。

　　制定价格结构有两种技巧：价格计量单位和区隔。价格计量单位其实就是价格被应用于产品或服务上时所使用的单位。理发师对男性客户的收费单位是理发次数，对女性客户的收费则往往在理发次数的计价基础上加上长度单位补充计价系统，头发较长的客户需要支付较高的价格。

　　这个例子揭示了价格计量单位是将价格与服务成本相挂钩，而非与价值相挂钩。

　　战略定价要求采用能够体现不同客户细分获得的不同价值、同时又能够对于不同细分客户之间的成本差异进行补偿的价格结构。举例来说，快递公司在他们的“每单位”的价格计量单位后，还会有一个“送货时间”的价格计量单位，从而促使那些注重快速投递的客户为这项服务支付更多金额。

　　区隔是创造价格结构的另外一种方法，它将价格与价值、服务成本挂钩。电影院有两种做法：给儿童和老人折扣票价，降低白天场的价格。相同的产品对不同的客户群以及在不同的时段创造的价值不同，电影院这样的定价方法使其能尽可能多地获得销售收入。通过使用价格区隔，企业能够更精确地将定价与客户获得的价值相匹配，从而增加利润。

价格与价值沟通

　　定价战略的下一步要求基于客户的不同价值与之分别进行价值沟通。不恰当的价值沟通会导致更高的价格敏感度和更激烈的价格谈判。客户可能没有察觉到产品的新特性、不知道如何使用该产品或不了解产品的某特定功能可以满足他们的需求。因此，营销人员有义务通过有效的价值沟通来解决上述问题。

　　在新技术应用领域，这一点尤其明显。IPod的诞生使消费者能够通过全新的方式购买和享用音乐。但是有些消费者认为，299美元的价格实在太高了，因为他们不知道IPod允许使用者把整张CD都上传到存储器上，而且允许他们购买在电台上听到的单首歌曲，而不需要购买整张CD。苹果公司针对文化潮流的领导者们发布广告，以最流行的歌曲和有创意的图像来让大众认识到，IPod既是有用的更是时尚的。苹果随后又花重金启动了一项公关项目，在相对不了解的消费者面前，建立起新技术的权威形象。这个沟通战略大获成功，在IPod以远远高于传统播放器的价格被推出后的三年半内，超过1000万台的IPod被抢购一空。

　　综上所述，基于对不同客户的价值与客户进行有效的价格沟通，在匹配客户所获价值与他们的支付意愿中至关重要。

　　有效的价值沟通要求企业向其销售人员提供合适的工具。这些工具和信息取决于，企业生产的产品或服务的价值的实质，究竟是更趋经济化还是更趋心理化。营销人员面临的挑战在于决定哪些方法是最合适的，并开发出能帮助客户理解产品价值的信息和工具。

别破坏你的定价

　　定价牵涉到管理技巧，如何掌控客户与员工的预期以激励他们做出更多增加企业利润的行为。这些预期取决于企业是否能够在进攻性很强的客户面前，仍然坚定不移地执行既定定价战略。如果企业的政策明确规定不放弃任何一个交易机会，等于在向客户宣布，在价格谈判中进攻性越强越好。

　　吉列公司在上个世纪90年代末期面临的问题就是明证。吉列的高层迫于股价压力，需要保证每个季度都有收入增长。管理层紧盯销售团队，以保证公司每季度能完成收入指标。如果销售预告显示出季末的一个月将出现下跌，管理层就提供一次性打折，吸引客户在季末之前大批订货。这个不成文的季末打折规定在经销商和销售人员身上都产生了重大影响。经销商很快学会了不在每个季度的前半期购买而期待着每次必定出现的季末折扣。销售人员学会了在前半季不需要努力工作，因为他们的付出不会有回报。缺乏定价约束最终惩罚了管理层，1999年到2001年间，该公司股票跌幅超过50%。有效的定价政策的关键在于，向客户表明，企业制定的价格会始终如一，但这也不意味着企业的销售团队在谈判时毫无灵活性可言。销售团队应当把传统的“产品不变，价格可变”制度换成“产品可变，定价不变”的制度。

　　即使企业制定了定价战略，如果实施不当，仍会面临和吉列公司一样危机的风险。定价战略的有效实施需改变销售环节中每一个角色扮演者的预期和行为。客户要了解企业对所有客户都是公平一致的，也要知道滥用客户权利也不可能获得折扣；销售人员必须知道，如果他们带来的销售额提高了企业利润水平，将受到相应奖励，而不能以价格为手段一味地追求增加销售量；财务部门要学会不仅仅关注成本作为价格的决定因素，从而更好地理解定价、成本和市场反应之间的权衡取舍。

　　定价的目标只有一个——实现利润最大化，而问题在于企业的每个人都有对于如何定价来实现这个目标的不同理解。对于定价经理来说，关键的问题是，“谁是对的”以及“在尚未达成共识的情况下，如何获得别人对我定价的支持”。企业将定价视为挑战的原因之一，是他们缺乏系统性的过程来将各种不同的元素（比如客户价值、成本、竞争者价格和广义的战略目标）结合起来，形成正确的定价。我们需要的，是一个能够把所有相关数据都结合起来，同时又为管理层针对定价后客户反应作决策留有充分空间的决策模型。

中国企业定价“新兵法”

　　中国企业正在向发展过程中一个崭新的阶段迈进。过去，中国企业面对的是较差的基础设施条件、素质较低的劳动力群体，以及几乎不存在的客户信誉。这些情况意味着，除了在价格上相互竞争，没有别的路可以走。如今，许多中国企业在这些方面都拥有了竞争优势，这些企业开始向市场的高端进发。不过，要想在更高的价格水平上赢得销售胜利，意味着必须制定一套管理定价和产品价值的战略。

　　中国企业一方面不能忽视成本问题，另一方面需要学会不仅仅销售低成本产品，而是“高价值”产品。中国制造商应当看一看自己的中产阶级，他们需要的不仅是廉价产品。这个群体仍然希望获得尽可能好的价格，但他们也需要、同时也愿意付出溢价来购买高质量的产品。关键是要理解大多数客户都在寻找“高价值”的商品，而价格只是“高价值”的一个方面。中国企业在一个新时代要想增强盈利能力，就要去了解客户寻找的非价格上的好处，并设计相应的业务。

　　制定有效的战略定价，中国企业还需要纠正市场份额决定盈利能力的错误观念。许多企业因为这种观念被卷入无休无止的价格战直至现金流干涸。事实上，不是更高的市场份额，而是更高的利润率保证了产品开发、市场营销和资本投资所需费用，从而促使企业成长壮大。企业想要成长，就不应该依赖价格手段，除非价格手段在可变成本上可以起到节约作用，且节约出来的成本大于赢得销售胜利需要的价格优势。这样的特例在中国企业与欧美竞争者争夺市场的时候的确存在，但在中国企业与国内企业的竞争中则不应出现。

　　通过实施战略定价，中国企业获得的不仅仅是利润最大化，还由于能够更直接地对市场上不同客户群的需要作出更直接的反应，从而增加销售量。不过，这要求更有创造性的定价，而不仅仅是保证抵销成本加上一定的利润率。在中国市场的成功定价包括制定程序和结构，以及与客户进行价值沟通以使他们接受基于他们能够获得的价值的定价.