承载着整个公司财务管理重担的集中财务管理制度还没有完善，各营业部精简下来的财务工作人员虽然都找到了自己的位置，但融入到新岗位还需要时间；改革初期因为强调可实施性过多考虑各营业部特色而遗留的问题还没有完全得到解决；改革以及行情高涨导致的管理基础工作亟待加强……

　　作为财务管理体制改革的执行者，国泰君安公司计划财务总部总经理刘雪枫仍然面临诸多问题。

　　小循环到大循环

　　和所有的证券公司一样，国泰君安在发展初期也经历着各营业部过分独立的困扰。

　　“证券公司在发展初期，营业部非常独立。业务独立导致财务独立，加上一个月才出一张报表，结果是管理失控，业务违规，造成风险。当一个操盘手把钱装入自己腰包时，总部根本不会知道；三天之内的非法交易，总部永远不会知道。”中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君揭示了证券公司运营风险的根源。

　　既然根源在于管理的过分分散，那集中起来不就可以解决问题？从2005年开始，国泰君安就陆续的引用各种集中管理的软件系统进行改革。

　　“人财物都统一到总部进行管理，风险当然要小很多，各营业部私自挪用资金的情况就很难再发生。”这是很简单的道理，但实施起来却困难重重，因为各营业部都有着完整的自有资金财务流程，总部很难及时、准确地解自有资金的变动情况。必须打破以营业部为主体的财务小循环，建立以公司为主体的财务大循环，才能实现财务真正的集中，实现集中财务管理降低经营风险。

　　国泰君安总工程师左峰不无骄傲的表示：“国内集中财务风险控制的证券公司，我们是第一家。”但先吃螃蟹的人未必感受到的都是蟹肉的美味，也很可能被蟹爪刺伤。国泰君安很快发现收紧后的管理应该如何进行成了摆在面前的巨大难题，可怕的是，还没有成功的案例可供借鉴。

　　似乎有些被逼无奈之意，国泰君安把目标瞄向了国际巨头，开始了一系列的探索，刘雪枫等一些具体改革操作人员开始不时到跨国公司观摩。作为流程再造的总工程师，左峰的工作更是需要探索新的模式。

　　集中财务项目组在考察中发现，跨国企业在扩张建立分支机构的过程中，创立了一种新的模式——共享服务模式：把世界各地分子公司一些共同的业务、共同的流程剥离出来，放到价钱比较低廉、管理起来比较容易的共享服务中心。比如摩托罗拉公司把全球会计服务中心放在天津，处理90%的全球应付帐款业务、80%的公司间往来业务和固定资产业务等。

　　2006年，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路：改变营业部独立财务主体的状况，实现全公司财务集中管理，实现财务信息的集中，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。同时，与用友合作，建设一套适合国泰君安的基于财务共享中心的软件系统。

　　组织架构调整与流程再造

　　集中财务管理体系的实施必然伴随着人员和组织架构的调整，因为各营业部的财务工作人员基本上就没有存在的必要了。实施集中财务管理以后，国泰君安精简掉了约一半的分支机构财务工作人员。

　　“如何安置精简掉的财务工作人员是我们在进行改革之前就必须考虑的事情。”刘雪枫非常感谢国泰君安的高层领导在公司整体改革中对此充分考虑并做出了周密安排，为精简下来的财务人员提供了很多竞聘的岗位，尽量保证每人都有上岗机会。

　　仅仅集中财务管理还不能牢牢控制营业部的人事、业务等。随着改革的深入，国泰君安决定撤营业部，设立区域和分公司，把组织架构又原来得分权式M型组织架构变成现在大企业通行的矩阵式组织架构。

　　总部成立营运线和营销线总经理，分别垂直管理各区域、营业部的营运业务和营销业务，区域管理总部对应设立营运总监和营销总监，主抓区域内各个营业部的营运和营销工作。原营业部总经理的权力得到分解，实现前(营销)后(营运)台分离，总部可以集中调动资源，部署策略，高效的完成项目。国泰君安由此形成了两横两纵的矩阵式管理模式，大大提升了总部的风险管理水平，加强了集团整体的盈利能力。

　　根据现行的三级组织结构：公司总部、区域营销总部和营业部，国泰君安在总部创建财务共享中心，区域设立财务共享中心的派出机构，取消全国110多家营业部的财务部门。其中，区域营销总部指的是全国按照地域划分的23个区域总部和5个并列的分公司。

　　为了更好的把控风险，各个区域都设立一个风控专员的职位，部分原来熟悉本区域财务状况的精简下来的财务人员刚好可以派上一部分用场。

　　搭架构相对容易，如何在实际工作中贯彻执行难度很大。实际上，执行的过程也就是让企业在改革中异常头疼的流程再造过程。国泰君安选择了制定统一标准，强制执行。

　　“改革对多年形成的权利和利益格局形成冲击，甚至管理习惯、流程的变化，必然会引起相关利益主体的反抗，这是集中财务管理实施中最关键、最重要的问题；集中管理也可能带来责权利方面的变化。解决这个问题最根本的，在于贯彻公司决策层改革的决心和意志。”国泰君安的高层基本上是无条件支持改革。

　　制度环境和文化环境的不同也为统一管理带来困难。国泰君安的网点覆盖几乎全国所有省市，缴纳社会保险有高有低，服装、体检、员工餐费等以前都没有统一的规定；这么多营业部多年形成的习惯不一，大家都强调自己的特殊性，像东北需要取暖费，广州却需要降温费，深圳的习惯是过年发利市，无法统一。

    业务和财务分离的困难也是组织架构调整后非常突出的问题。“财务共享集中管理后，公司所有的业务、跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么总部共享中心以什么样的形式、标准来对待这些业务？或者说如何合理划分业务和财务的界限成为必须解决的问题。我们的理解是以公司的制度和预算为标准，符合制度和预算的，共享中心只是进行形式上的审核，看要素是否齐全，金额是不是对，分类是不是正确。超出制度预算的，财务人员才作出实质性判断，特殊事项需要报相关部门领导审批。必须加强财务人员的独立性，同时加强与其他各条线的配合。”

　　另外，内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系业非常棘手：内部管理必须适应外部的接口，工商税务要检查报表，银行也一样，北京可能跟上海的做法就不一样，要实现全面的资金集中支付，有一定的困难，必须跟外部环境相互衔接找到合适的解决办法。

　　6月底，刘雪枫等人去参观了惠普多维的矩阵式组织架构，感受颇深，认为共享服务中心的作用的确很先进，是集团化公司内部管理的发展方向，但是国内公司，包括国泰君安要建立适合自己的共享模式，受制于企业内外部多种因素的影响，任重而道远，需要不断探索创新，找到现阶段适合中国国情和企业自身的路径。

　　技术和系统保障

　　作为整个集中管理体系的总工程师，左峰非常看重再在改革过程中IT系统发挥的作用，这当然不仅仅因为他也是国泰君安的CIO。

　　“没有系统支持，一切都不可能实现。”左峰并不是夸大其词，集中风险管理的一套体系都必须有稳定的IT系统作基础。

　　这套技术系统并不是大家熟悉的ERP等系统，而是国泰君安和用友共同开发的专门针对金融行业的信息系统，在改革之前，左峰做了认真细致的准备工组，先听业务部门对改革的要求和设想，于是由业务部门组成的需求小组共6人，整理出了800页需求。

　　左峰坚持国泰君安要掌握系统开发的核心技术，采取与软件公司合作开发的方式。国泰君安拥有一支50多人的技术队伍，拥有很强的技术实力。考虑到公司的业务创新速度很快，自己做可以较快地跟上公司业务的发展步伐。左峰说：“我们内部有可控度的概念，就是项目的可控、技术的可控，有时要上一个业务，不是有钱就能找到合适的人来做的，打造自身的技术实力很重要。”由于是合作开发，这次项目除去人工费用，软件的开发费用在100万元左右，硬件的费用在1000多万元，为公司节约了投资。

　　系统开发出来后，国泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6个营业部进行试点应用，因为每个点都有自己的特色，公司需要反复检验，总结经验。

　　国泰君安今年给IT 部门的预算可能是3个亿，左峰认为风险控制是第一要义，为此花多大的成本都值得。

　　高投入的确也有高效益。“有一个营业部的UPS坏掉了，电脑全黑了。然后立即转道电话委托，因为60%的交易还是网上在做，当地营业部立即搬到了网吧。系统的应变能力和灾变的切换能力是一定要保证的。”

　　左峰印象比较深刻的还有浙江台州营业部的系统上线。台州的营业部是公司内部交易量排行前十的营业部，下设两个服务部，交易量都非常大，所以系统切换压力重大。曾有人提议是否可以缓缓再上，可公司董事长一拍板：“交易量一大你们就不敢上，将来交易量更大时怎么办？”决心一下，大家开始了谨慎细致的准备工作，结果系统运行非常成功。

　　“现在我们公司交易很顺畅，而且是24小时可以交易。不管是涨停跌停，我们在前一天的4点就可以下单，但很多公司第二天才可以下单(比如通常6点上班)。”左峰说国泰君安的系统平台不仅规避了企业本身的运营风险，也为客户争取了赚钱时间，当然，也为客户在跌停时规避了一定的交易风险。

　　专家点评

　　中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君：

　　国泰君安创建共享服务中心，从调研、规划到实施及评估我都参与其中，对于证券行业来讲，建立风险控制系统和共享服务的最好开端就是财务共享，因为财务软件用得最早，基础最好，而对于风险的泛泛能力也最强。

　　从企业集团的发展来看，共享服务模式，是可以推进的。以财务为例，首先从标准化开始，走向财务集中管理，走向共享服务，最后将走向外包。

　　我有三点建议：

　　第一，首要的是管理变革。证券行业的传统管理模式有很大问题，某个营业员的错误判断或不法行为，都会给企业带来3～5年甚至是破产的风险。这就需要管理变革，削减、改革营业部的职能，比如把独立的法人组织架构变成管理架构，按营销线和营运线分别管理。

　　国泰君安把110个营业部的财务取消，这个业务谁来做，马上成为新的问题。这就需要建立一个共享服务的IT平台，在平台上建立好模板，把业务转化成财务模板，让所有的业务数据自动生成财务信息，再把营业部和分子公司的数据实时传递到总部或共享服务中心。

　　第二，把制度和政策切入到系统中去，保证前端的业务部门按照制度和政策运营。这一块也需要信息技术的支持。我们把红头文件发下去了，这个里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照这个执行？你永远没有办法知道。把制度政策放在数据库以后，业务员必须严格按照这个制度执行。

　　第三，在共享服务基础上进行绩效评价，这是更高端的服务和管理。当企业集中所有的信息后，应尽量从不同的视角进行绩效评价，比如可以做财务管理视窗，掌握哪些营业部、哪些业务线、哪个业务员为公司创造的价值最大。

　　中央财经大学证券期货研究所所长贺强教授：

　　共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，成为金融企业降低成本、提高服务水准的一种有益尝试。

　　共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调首席财务官调查表明,共享服务项目的投资回报率平均为27%, 员工人数可以减少26%。IMA的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平均下降83%。

　　企业的共享服务从财务开始做起，的确实抓到了一个相对较好的突破口。财务共享服务可以改变原有财务管理组织架构，实现全公司集中统一的财务管理；也能够起到控制经营风险、提高会计信息质量的作用，并为业务发展和领导决策提供强有力的信息支持。

　　但在目前银行业的大集中尚未全面完成的现实情况下，证券业的大集中应该是集中管理在前、集中交易在后；而集中管理的切入点又应以集中财务管理为突破口。