中国长江三峡工程开发总公司（简称三峡总公司）是从事多项大型水电工程建设投资、生产运营和多种经营的特大型国有企业集团，通过数年的努力，终于建成统一的财务管理和业务运行信息平台，借助信息化手段实现了集中监控和集团内部资源的整合。由于三峡集团规模巨大，实现信息化的挑战也非一般企业可比，他们的集中财务管理工程堪称另一个“三峡工程”，其信息化历程值得众多迷茫于信息化之旅的企业借鉴。为此，《首席财务官》杂志特别专访了三峡集团财务信息系统项目经理——长江三峡开发总公司资产财务部总会计处副处长任涛，将其经验与读者分享。

　　因地制宜信息化

　　1993年中国长江三峡工程开发总公司经国务院批准成立，作为三峡工程的项目法人，全面负责工程建设的组织实施和资金筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理。2003年三峡工程首批机组投产发电，“长江电力”改制上市，同时金沙江上游相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德和白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程，这一系列的变化标志着三峡总公司开始由项目法人向公司法人转变，由单一项目建设管理向流域滚动开发的多项目建设与运营管理转变。这种转变，对企业的集团管理提出了更高的要求。

　　2002年三峡总公司总经理办公会议批准调整财务机构，实行会计集中核算的工作方案，按照企业集团财务集中管理的要求分步调整集团内部会计核算机构。为推行统一的财务管理信息系统，构建财务集中管理的技术平台，2003年初三峡总公司开始规划上马ERP并于当年11月实施。

　　三峡的ERP选型和实施可以用“因地制宜、实事求是”来形容。“我们也考察了很多软件厂商，但三峡下面很多单位使用的是用友U8，所以最终选择用友NC的解决方案也是一脉相承。”任涛介绍道。

　　从1993年迄今的10多年间，三峡工程信息管理系统（TGPMS）发挥了巨大的作用，当时的投资就已达到1亿元。多年的信息化实践证明，网络化、集中化的技术手段，支撑了三峡总公司的战略转变、满足了总公司跨地域、跨行业的管理需要。由于财务核算与工程进展紧密相连，工程的每一步都在原信息化系统里充分体现，包括混凝土浇筑到什么程度、由监理进行监督完成后才能进行财务结算等。因此由这个系统来进行工程建设的管理有着不可替代的作用。此外EPMS（电力生产管理系统）在葛洲坝电厂和三峡电厂也起着不可或缺的作用。因此，集团高层在做信息化的集成和统计时，起初就考虑到所用的软件必须是开放式的，必须能够很方便的接受或者提供外部数据交换。“我们比较看重的也是用友自己的数据交换平台，在实施过程中用这个平台接受各系统的财务数据、固定资产数据和工程数据等。经过考察与试用，我们没有全部购买新的模块，因此为整个系统的投入节省了很大一笔资金。”按照集约利用资源的思路，据任涛介绍，“在实施过程中，财务系统和人力资源系统加在一起，包括后期开发，总投入没有超过1000万元。”

　　与公司集团化管理架构相匹配，三峡总公司在财务管理上建立了“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的财务集中管理体系，将NC-ERP管理软件作为基本技术平台，通过数据接口技术整合公司现有的工程建设管理信息系统（TGPMS）、电力生产管理信息系统（ePMS）、财务公司电子支付系统等业务系统。

　　职责明确   制度保障

　　领导重视是信息化工作开展的前提，而员工是信息化建设与应用的主体力量。因此通过各种措施，增强了各级领导和员工的信息化工作责任感对信息化项目的成败是起关键作用的。为此，三峡总公司特别建立了与企业信息化建设相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，出台了信息化项目立项及技术方案审查管理办法、基础设施建设、IT配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等与信息化相关的管理制度，形成了公司信息编码标准，将信息系统建设与运作管理纳入规范有序的轨道，使信息化建设有章可循。

　　此外，对于在信息化建设中面临的技术风险和业务风险，三峡的应对经验是：“第一，我们主要靠数据的灾难性备份和严格的权限管理解决技术风险问题，目前正在考虑用CA认证系统；第二，我们用‘数据稽核’这个岗位对业务过程中可能发生的错误加以防范，并且由我们资产财务部设置专人专岗来完成，每个季度出一份《数据稽核报告》。”

　　其中，明确各部门职责是在信息化的整体构建中尤为重要的。 “凡涉及到业务方面的事情都是由资产财务部来负责，涉及到技术方面的问题由信息中心负责，比如系统建设、数据库维护、服务器管理等。由业务部门提需求，然后进行协调，形成实施方案，最后由信息中心来实施，资产财务部跟信息中心必须是彼此协作的关系。”责权明确在任涛看来在信息化顺利推进的过程中至关重要。

　　任涛所在的资产财务部肩负着如何利用信息化进行财务管理的使命，也就是结合集团的整体战略，为集团财务管理的发展和变化提供意见和建议的同时保证财务管理系统与各方面的协调。“我这个岗位属于‘中间人’的角色，要在整个集团内部进行各种沟通，还需在集团和开发商之间协调。”

　　观念更新 流程再造

　　技术早已不是阻碍信息化成功的原因，在众多企业实施ERP的过程中，碰到的最大困难就是如何转变人的观念。在任涛回忆实施ERP的各个阶段时，坦言前期的思想疏通工作是最艰难的。“虽然前期涉及到技术上的难题、各种核算的变化的确很伤脑筋，工作强度也很大，但人们思想观念和操作习惯的转变更加不易。没有‘一把手’的支持，整个项目无法推动下去。”

　　对集团企业而言，信息化建设必然意味着下属分子公司的“权力回笼”，这是在整个过程中最容易触动相关利益群体，所以也是极其艰难的一步。不过好在基础建设之前三峡总公司就把这个工作完成了，由总经理办公会直接推行，说服工作大都是由高层进行，所以并没有什么特别的“钉子户”。

　　此外，信息工具作为一种为管理和业务服务的工具，在实施过程中能够给企业带来管理方式的变革。在任涛看来，重新整合财务体系和业务流程再造是“难中之难”。2002年三峡总公司经理办公会上提出了调整原有财务机构的预案；2003年编制了厚厚的四 本财务核算规范——《三峡总公司会计核算办法》，作为进行会计核算体系重建的指导纲领。“这个过程是非常痛苦的，涵盖了除了信息化之外的难点。”

　　信息化令三峡的整个财务系统都进行了变革，工作模式也发生了变化。以“长江电力”为例，其财务核算用的是U8系统，它下属的各个电厂用的是EPMS系统，要统一到财务系统里面来，首先就得要求财务人员熟悉从U8到NC的操作，另外有大量的基础数据要录入。集中财务管理最根本的就是会计科目的统一，在以前的系统里面都是自行设置的会计科目体系，科目编码、科目名称和总公司也是不一样的，所以对原有的会计科目体系进行改造的工作量也是巨大的。

　　经过了项目初期的“阵痛”，集团企业上下逐步体验到了信息化的“甜头”，对待信息化的态度开始积极起来。“以前是总公司在推动，现在是分公司在拉动。比如三峡实业公司，他们需要项目和存货的模块，这是总公司没有的。在其强烈要求下，2007年底对他们实施了这个模块，加强了这方面的管理，现在三峡实业公司已经非常深入的理解和应用这些模块并享受到了管理的便利。”任涛举例说。

　　“信息化梳理了财务管理关系，加强了财务分析功能。并且能够实时监控业务数据，克服以前‘突击检查’所带来的弊端；特别是由集团层面进行财务分析时，在决策支持提供数据的角度提高了效率。”任涛颇感欣慰地表示。

　　葛洲坝电站、三峡电站2004~2006年423.57亿元电费回收与结算涉及华东、华中与南方三个电网10个省市，全部通过财务公司电子支付系统与各家银行清算，既保证了资金安全，还获得了时间价值；2004~2006年集团公司仅通过资金集中收付、分级核算、集中头寸等管理手段，集团公司和成员企业就获得了约8.81亿元的现金资产投资收益；其中2006年2.8亿元，占当年集团合并利润总额的3.35% ；三峡总公司的资产规模从2003年的1000多亿元增加到2007年的2000多亿元，资金结算规模也翻了倍，但财务人员并没有增加多少。

　　财务要集中，资金一定也要集中。目前三峡总公司要求所有的资金结算和存款必须放入财务公司进行统一管理，财务公司开放电子服务系统，将资金结算和财务核算结合到了一起，通过技术手段保证了资金支付的不重复、不错、不漏。“异地业务本地化、核算结算一体化”正是其集中管理所带来的成效。任涛最后特别强调，“企业规模、业务以及地域的不断扩展，这种财务集中管理是必然的趋势。”