反响主要来自两个方面：一是在商言商，产业界与资本市场关心这场并购，主要关注的是该并购的后续发展，如政府监管部门会否最终放行，并购之后的可口可乐又将如何改变中国果汁饮料市场等。当然，也有人对汇源果汁董事长朱新礼卖掉企业之举无法接受。二是出于对民族品牌所怀有的情感，不少人反对外资收购汇源果汁这个民族品牌。这样一种抵制情绪先是在网络上弥漫，继而许多专业人士也加入进来，为一个“民族企业”被外资并购而叹息不已，甚至出现了一些情绪化的、激烈的言辞。

　　在可口可乐宣布并购次日，本报以社论的形式关注了这一事件。我们当时认为，可口可乐收购汇源果汁，是以一种特别的方式，帮助市场重新审视和发现中国企业的价值。汇源能够拟以近两倍的溢价出售，也是在说明，在整个A股市场一片低迷的状况下，那些在行业整合中脱颖而出的优势企业，那些在全球产业转移背景下的中国优势制造业，仍然值得期待。

　　我们没有料到的是，这一起在商业逻辑上再寻常不过的并购事件，居然会引发非商业理性的情感波澜。一位资深的企业观察家以“非常丢人、非常可惜”来形容他对此事的看法，即是较为典型的一种心态。所谓“丢人”，应是指汇源果汁没有坚持自己走下去，而是选择了一种出售给外资的方式，这在某种意义上成为企业家的耻辱；所谓“可惜”，则是指汇源已经拥有了较为强势的品牌价值，企业在走上坡路的时候却突然易主，实在遗憾。

　　这样的评价，其实是对企业并购行为一种非商业逻辑的价值判断。在批评者看来，办企业如同“养儿子”，“儿子”养大了，无论遇到什么样的困难，也要坚持“养”下去，而不是卖掉。这里也牵涉到对企业家定义的思考。要成为企业家，是否就只有创业、守业、扩大产业这唯一的道路？会卖企业的商人算不算企业家？

　　答案显然不会那么偏执与单一。汇源果汁董事长朱新礼在面对诸多的批评之后，说了一句话，有一定的道理。在他看来，“企业应该当儿养，当猪卖”。这句话的背后，隐藏着的逻辑是，企业的价值，基础在于利润。而实现利润的方式，既可以通过经营企业来获取回报，当然也可以通过在合适的时机溢价出售企业，以赢得理想的利润。在商业逻辑里，面对着利润指标的既定标准，没有哪一种方式比另一种方式一定更具智慧。

　　IBM选择了一个时机，将其全球台式电脑和笔记本业务卖给了中国企业联想，但业界围绕此举的争论，只有一个焦点，那就是时机好不好，价格合算与否。没有人因为这种出售行为，而否认IBM管理团队的经营能力，更没人因此在情感层面质问出售者。同样，对于朱新礼来说，他要考虑的，也是这笔交易究竟是否合算。一个会卖企业的商人，当然也是企业家。朱新礼获得的溢价可以投入到果汁产业上游业务中，也可以进入新的行业挖掘机会——如果他还有创业激情的话。

　　这一并购事件公布之后，某网站曾进行了一个围绕“可口可乐收购汇源”的专题调查，结果显示，反对可口可乐收购汇源的人数曾达到82.21%。尽管这个数据只是一个参照指标，但可以从中看出，汇源果汁出售给外资企业，网络舆情显然倾向于反对。而反对理由，就因为收购者是外资，民族品牌被收购，实在让他们感到痛惜。

　　这样的舆情，再次说明，很多人仍然对所谓的“民族品牌”在认知上较为狭隘。生意场上的交易，也因为牵扯到这种“民族品牌”情感，而增加了不必要的干扰。事实上，饮料市场是一个充分竞争的市场，比之一些更重要的产业来说，进入壁垒较低，也根本无所谓产业安全的问题。朱新礼无须去担负，也负不起保卫民族产业安全的重任。

　　就品牌来说，东家换了，“汇源”还在。汇源果汁的易主，对于当事双方，以及消费者来说，也未必不是一个多赢的结果。不少人在30年的改革开放的洗礼之后，仍然对“民族品牌”怀有深情，这在情理上固然可以理解，但商业的，最终应归于商业，不必附加更多的东西。