立春了，也就意味着冬去春来了，可市场的春天还远远没有到来。企业要熬过冬天，还得像个当家主妇一样，需要精打细算节衣缩食过日子。于是，“砍成本”成了企业老板们心里时时惦念、嘴边天天挂着的词儿。但是，“砍成本”是否就是单纯地“减费用”?企业成本管理的核心是什么?《新智囊》就此采访了中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师韩永生。

　　错误的参照系导致成本管理存在误区

　　《新智囊》：随着全球金融危机的深入，现金流成了企业最关注的环节。为了最大程度地保证现金流的顺畅，安然过冬，几乎每个企业都在谈成本，谈砍成本，您怎么看待“砍成本”这一概念?

　　韩永生：我对成本的定义，是企业为了赚钱而必须花的钱，所以在我看来真正的成本是不能砍的，因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱，关键是看花了钱后能带来多少利润，大家都在说砍成本，但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降，那就不要砍。

　　《新智囊》：如此看来，“砍成本”不能简单地认为就是一刀切地“减费用”。但是由于各个企业对“成本”的理解不一样，是否就会带来成本管理上的偏差?企业的成本管理是否存在误区?

　　韩永生：的确，现在很多企业在成本管理上是存在误区的。企业是一个系统，包括生产、包装、销售等多个环节，系统的产出值等于产出最小的那个环节，也就是企业的瓶颈。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈，把费用分摊到各个环节，把不该降的成本降掉，就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观，逻辑观来代替经验观，产出观来代替成本观。

　　企业的浪费很大程度上在库存

　　《新智囊》：按照您的观点，企业要提升利润，真正的运营成本是不能砍的，而是应该增加?

　　韩永生：现在存在这么一个事实，企业利润有很大的水分。原因就是很多企业的产品都压在库存了，投下去的钱都卡在库存中，不能形成现金流。所以对于很多企业来说，最大的问题就是如何解决库存。举个例子，业界有一句玩笑话，说福特的工厂就好像一个宰牛场，把一头牛牵进去，出来的是罐头。福特流水线的特点是卡在系统中的钱最少，没有任何库存，这使得企业内部的运作效率达到最高境界，但缺点就是没有个性化生产，所有的车子都是黑色的。而后来的丰田公司设计了丰田流水线。丰田生产方式的创始人去参观超市，超市里有各式各样的商品，柜台上一卖掉仓库就立即补上，但是你要买的各式各样的商品都能买到。于是他就改进了福特流水线，变成了一个可以生产各式各样商品的流水线。实际上是应用了看板管理。

　　《新智囊》：根据最近的消息显示，丰田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了销售冠军的宝座，但是却出现了70年来的首次年度营业亏损，达4000亿日元。这是否说明了他们的流水线还是存在问题?

　　韩永生：其实丰田的问题也是出在了库存上，但他们的货不是压在自己的工厂里，而是压在了经销商那里了。

　　库存的问题怎么解决?我们看看中关村电脑城是怎么卖电脑的。企业在电脑城地下有一个仓库，楼上所有门店都是它的代理，他们要拿货都到仓库来拿，拿的货越多，返给的折扣也就越多，这样经销商就没有库存了，有了单子才下去拿货，虽然这样的折扣比较少，但是经销商的钱不会卡在系统中了，这就解决了库存的问题了。

　　《新智囊》：这实际上是运营模式的改变。但为什么在运营模式的改变上很多企业不敢轻易去尝试?是否运营模式上的改变带来的组织架构、业务流程等方面的改变让企业无法适应?其中的难点是什么?

    韩永生：为什么改变运营模式就这么难?就是因为工厂的模式还没有改变。拿服装企业来说，传统方式是，一年订四次货，订完货后工厂生产就有了订单，接下来大幅度地生产采购就行了。但改变模式后，经销商就会小批量地拿货，好卖的就拿，不好卖的就不拿，而且要的时候都是以最快的速度要货，那工厂就不乐意了，这样我还怎么生产呢?这样看起来单个工厂赚的钱少了，但却让整个企业或者整个供应链所产生的利润增加了数倍以上。

　　传统大批量生产需要转变为多品种小批量的生产方式，挑战了原有的生产方式。比如原来大批采购，现在是小批进货，我在珠海帮助一个服装企业把库存降低了50%，我们把一个工厂两个车间的产能都包下来，没有订单就不要干活，工资照发，但是订单一到就立即生产，马上交货。

　　企业的竞争力需要系统思维

　　《新智囊》：那么您认为企业应该如何提升在市场上的竞争力?

　　韩永生：企业要想在市场上具有竞争力，必须具备系统思维。我解决问题的思路就是“黑手党提案”。在这个全球的冬天，如果你拥有“黑手党提案”，那么客户就无法拒绝你给他产生的巨大价值，同时竞争对手也无法在短期内模仿，那么你就会在市场上无往而不胜。关键是我们怎样拥有“黑手党提案”?

　　第一，要研究自己所在行业的传统行规，找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题，他们也没有解决掉，如果你解决了客户一定会优先选择你。

　　第二，竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益，修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害，所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。

　　第三，寻找到双赢或者多赢解决方案，做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。

　　第四，将新的行规推向市场，给客户带来不可抗拒的好处，那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦，于是再调整、解决，如此循环下去。

　　《新智囊》：您曾经说过，企业是个系统，所有的环节都应该为系统效益的最大化来服务。但是现在很多企业在管理上把系统都拆分成子系统。每个子系统都为自己部门的利益最大化来服务，这样一来，企业内部就产生了巨大的内耗，最后系统的输出却变得很小。制约系统产出值的关键因素是什么?

　　韩永生：在一个系统里面，产出值最小的那个环节就是瓶颈，如果要砍成本，瓶颈的产出是不能影响的，其他环节可以压缩。瓶颈环节的产出要保护、要提升。投资必须投在瓶颈上，投在非瓶颈都是浪费。