不重组“京泰”，后果不堪设想

　　《中国经营报》：2009年是京泰实业集团（现为北京控股集团子公司）成立30周年，这家由北京市政府1979年在香港创立的窗口公司，似乎至今依然没有建构起与众不同的核心竞争力？

　　衣锡群：2007年、2008年是京泰的偿债高峰，如果我们不能在这之前完成重组，改善京泰的财务状况，后果不堪设想，北京概念在香港资本市场、香港公众心目中的形象将严重受损。很庆幸，在危机集中爆发之前，我们完成了一桩看似难以实现的重组。

　　目前可以披露的是，京泰在香港资本市场成功买“壳”，并将其更名为“北京建设”。6月26日，我们搞了个“沙龙”，把“北京建设”的经营团队正式介绍给北京地产界大腕，我邀请了刘晓光、任志强、潘石屹等人参加。初期，我们会充分利用香港资本市场的这个“壳”，盘活存量、放大增量，整合北控体系内的地产资源。我们做了初步盘点，北京市范围内可供利用的土地资源就有3000亩。这些土地资源有很好的商业开发价值，如果我们把这些土地资源假手于人，让别人去经营，很难实现商业价值最大化。

　　时机成熟之时，也不排除在北京之外谋求更大新的商业发展。我们会和优质的地产公司紧密合作、联手开发，这样会发展得更快。其实，京泰一直有房地产业务，此前和合生创展、华远地产合作过，但做得不成气候，所以也就没有引起外界的太多关注。

　　《中国经营报》：过往，京泰是以承接上市公司北京控股有限公司（0392.HK）“产业剥离”为己任，没有实质性的业务，好像更像一个财务投资、资本运营的公司？

　　衣锡群：买“壳”的建议是我在年初提出的，当时我们开班子会议商讨京泰的发展定位，大家普遍认为应该在“壳公司”价值低洼的时候，寻找适当的目标，通过买壳方式在香港资本市场打造一个经营房地产的平台。经过细致而缜密的论证，我们认为此时进入房地产，是一个很好的商业时机。中国城市化的进程，不会因为这次金融危机的爆发而放缓，房地产行业的前景我们依然看好。

　　应该看到，京泰正在发生积极的变化与转型，摆脱了以往单纯的资产管理公司的形象。逐渐厘清、重新设定自身的核心业务，凭借多年在境外积累的资本运作的经验，回归经济生活的主流领域。

　　北控、首创重组缘何搁置？

　　《中国经营报》：2007年9月，北京控股、首创集团酝酿重组。此为北京市属国资最大规模的一次整合。然而，这起被广泛期待的重组大戏，最终无果而终。时至今日，我们依然关心，北京控股、首创集团重组缘何搁置？

　　衣锡群：当时，新公司挂牌的时间都定好了，就在2007年9月28日，国庆节前挂牌。举行挂牌仪式的礼堂也定好了，邀请哪些领导出席，这些事情基本都定下来了。几乎是到了最后一刻，整合的事情被迫停止。当时市里在为十七大的召开做准备，上级指示等十七大后再举行挂牌仪式。这是第一次延期。

　　十七大闭幕后，王岐山市长即将出任国务院副总理，他在北京工作的时间屈指可数。但是因为审批的程序还没有履行完，两家企业整合的事情就被搁置下来，成了遗留问题。后来随着时间的推移，发生了很多新的情况，具体来说就是经济形势发生了一些前兆性的变化，这也就预示着两家企业整合的最佳时机已经过去。北控、首创的重组，关键要看随后的资产重组、财务重组，而资产重组是需要外围条件配合的，比如股市的状态，资产价格的时间窗口等等。即使勉强推动重组，恐怕也很难达到原来预期的效果。

　　如果说，之前是因为一些偶然因素导致重组的延期，那么后来则完全是因为边界条件发生了不以人的主观意志为转移的变化，所以不得不搁置。所谓的人事安排，不是影响重组进程的决定性因素。北控、首创领导层，特别是我和刘晓光对重组的认识是高度一致的。

　　《中国经营报》：苦心推进的重组被搁置，这或许可以看做你掌舵北控6年来最大的遗憾，因为你一直谋划着将北控打造成“能源合一、服务合一”的千亿国企。

　　衣锡群：失去这个重组的机会，是否应该遗憾？现在很难说。北控、首创重组，对“时间窗口”的要求非常严格，如果不能在恰当的时间内及时推进，那么重组的后果可能会比较糟糕。

　　打造千亿国资航母是北京市国资委在2008年提出的战略目标。2007年下半年，完成对北京燃气的注资之后，刘淇书记、郭金龙市长多次表示北控要再接再厉、做大做强，成为千亿国资航母，这些要求在当时都明确提出了。这反映了北京市决策层在提高国有资本集中度方面的一致认识。

　　国企的做大做强要讲求质量与效益，不能简单地追求规模堆砌，而应是价值发现、价值放大的过程。重组的成与败，主要看其能否提升整合后的内在价值，以及投资界是否会给予你更高的估值。如果不是这样的结果，那么就不是真正意义上的大和强，而可能是价值的冲抵与损毁。用行业人士的话说，就是在重组过程中堆砌了很多“过剩价值”。重组，必须接受市场的检验。我们习惯于用EVA的方式、投资者的眼光、市场的尺度去要求和规范自身。

　　北控、首创还有没有可能产生交集？我觉得任何可能性都有，但这个问题已经不应该由我来回答了。

　　谁来接替衣锡群？

　　《中国经营报》：2003年5月，你在接替胡昭广出任北控董事局主席时曾经表态，今后工作重点首要一个就是关注公司的价值提升。2003年之后的北京控股自觉进入到价值主导的战略抉择期。发现价值、重塑价值的转型过程中，你本人有哪些反思？

　　衣锡群：1997年红筹热潮席卷香港，我们把上市融资的过程与后果想得太简单，把一批现在来看瑕疵众多的资产打包上市，为后来的危机频发埋下了不可饶恕的隐患，存在很多非理性的成分。1997年5月28日，北控在香港上市，创下了超额认购1276倍，冻结资金2196亿元的历史纪录。一开始，我们一直把这看做别人难以超越的神话，引以为傲、引以为荣。后来我们才痛切地感知到，北控注定要在特定阶段成为公众非理性行为的牺牲品。

　　北京控股的发展史，其实就是遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。对于这样一个基本观点，我们越来越自觉、自如，以前我们是很被动的。

　　北控要在成长中丰满羽翼，成为能按市场游戏规则运行的主体。成为具有国际竞争力的新国企，这是我们的愿景。之所以称为新国企，是因为随着市场的变化，所有企业都将面临同样的竞争环境，新国企的出资人是政府，这与其他企业有所不同，除此之外，其与市场上其他企业别无二致。若干年后再来回望，我们会发现，新国企是个过渡性概念。建设新国企，是一个历史性、阶段性的发展目标。

　　《中国经营报》：北控的重大人事任免都是由北京市委组织部做出的，你曾坦承自己也不知道“主席”之职会任多久，人事安排的相对不确定性是否也在客观上影响北控的转型与改造？现在的北控，不得不面对领导班子更替的“变化”。即使北控内部也不免担心，衣总之后，北控是原地踏步还是继续迈步？

　　衣锡群：对于一家国企来说，领导人的去与留，都是可以预见的事情。我现在已经属于超期“服役”，之前因为重组，市里让我再留任一段时间，现在来看，我的使命已经完成，应该遵从制度的安排。不单是我，我们这个现有团队，也到了应该进行调整的时刻。到这个阶段来进行这样一次人事调整，很有必要。

　　我相信，我的接班人完全能够胜任，也能够带领北控继续前进。我这样说，意味着我已经知道谁来接替我。我的接班人年富力强，可以在更长时间里，以更从容的状态，推进北控各项事业的发展。