江苏QL橡胶金属减震器有限公司（以下简称QL公司）始建于1960年2月，是一家专业生产橡胶金属减震器的公司，目前公司已形成年产1500万件橡胶金属减震器的能力，是国内规模较大、生产技术一流的橡胶金属减震器生产企业。2007年以后，受宏观经济的影响，企业经济效益下降。公司高管意识到成本管理的重要性，提出了“低成本战略”的可持续发展目标，并开始将客户资产生命周期成本作为分析的系统框架和基本工具，试图从广义的、整体的、战略的角度全面审视企业的成本控制策略。

　　问题审视

　　基于客户资产生命周期成本管理视角，公司管理层发现以往成本管理的局限在于：

　　其一，忽视了基于客户视角的成本流程管理战略的考量。公司现行的成本管理策略主要局限于内部业务流程中的成本控制，注重对生产活动中各种耗费的控制，忽视了从广义的、整体的方面考量影响成本的各个环节和各个方面的战略因素。客户资产管理强调企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是由“一系列活动”组成的“客户需求”。例如，长期以来企业成本管理中常犯的一个错误是常常要求每个职能部门都按同样的比例（如5%）削减成本，忽视了有些部门降低成本可能会造成客户流失的事实。

　　其二，财务部门忽视了利用内部与外部的联系来降低成本。尽管QL公司可以从财务报表上反映出各种产品的成本情况和利润状况，但由于未建立基于客户类别的成本管理系统。公司成本核算方式往往导致客户的盈利状况被错误估计，财务系统无法适应对客户进行有效管理的需求，在产品利润率越来越低的市场环境下，QL公司财务部门也尝试在事前、事中、事后分别对成本进行预测分析、控制分析、结果分析，尽管这样做比以往单纯事后的成本分析有所改进，但仍然存在两方面缺陷：一方面由于成本核算方式不能准确界定不同客户的盈利状况，成本控制系统经常被销售部门认为是财务部门“自娱自乐”的工具；另一方面，QL公司的成本分析通常止于销售环节，难以了解公司与顾客的联结关系，不利于公司通过更有效的市场分区和产品定位来提高获利能力。

　　分析改进

　　QL公司管理层认为，引进客户资产生命周期成本的主要目的就是要寻找竞争优势的来源，将资源集中到能够创造价值的领域。成本动因识别是公司实施客户资产生命周期成本的前提，其有两个判别条件：1.从根本上改变企业成本结构的机会；2.由此产生企业优势的办法改变未来竞争基础。如果能够满足以上两个条件则归类为结构性成本动因，否则就归类为执行性成本动因。

　　对于结构性成本动因的分析，QL公司根据“客户当前价值”和“客户满意度”这两个维度的高低，将公司的客户分成：黄金客户、白银客户、发展客户和放弃客户四大类成本计算对象。

　　第一类黄金客户，这类客户为企业创造的价值最大，对企业和产品的满意度也较高，愿意和QL公司保持并发展战略合作关系，是QL公司生存和发展的基础。QL公司应将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对客户设计实施一对一的成本管理策略，结合满意度调查表，财务部门与销售部门一起定期（按月）对满意度较低的客户进行分项改进。如果客户对企业的售后服务满意度较低，财务部门则重点加强维持成本预算，安排最好的技术服务人员以保证对企业产品的技术服务支持，甚至为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案，让客户认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。

　　第二类白银客户，这类客户当前价值较大，对企业的满意度较低，客户价值增值潜力较小，但他们是企业利润的主要来源，如果没有足够的资源投入，他们会因对QL公司的满意度降低而转向竞争对手。企业应增加客户开发成本，提高这类客户的满意度，挖掘客户的潜在价值，使他们继续为企业发展带来更多的利润。

    第三类发展客户，这类客户的当前价值比较低，对企业的利润贡献所占比重不大，但是对企业的产品服务表示满意，这部分客户群有较大的增值潜力，很多客户在客户生命周期内处于成长期，企业应通过适当的资源投入，增加客户开发成本，发现和培养其成为企业未来的黄金客户。

　　第四类放弃客户，这类客户的数量不多，对企业的利润贡献不大，对企业产品服务满意度不高，企业在对待这类客户关系管理上应采取放弃策略，减少为保持这种客户关系做出的资源投入。

　　与此同时，QL公司深入分析产品需求变化后发现：产品需求逐渐呈现“多品种、小批量”的特点，新产品开发周期越来越短，开发投入越来越大、交货周期越来越短，产品结构越来越复杂、生命周期越来越短、价格越来越低等。公司管理层认为，这一变化对产品的创新能力提出了更高的要求，即产品质量是决定企业竞争优势的重要因素。他们将能够决定成本优势的品质进一步划分为产品品质、服务品质、管理品质和流程品质。

　　在过去，公司往往将销售工作交由本单位的营销部门完成。随着产品品种的增多，企业营销部门难以胜任这项工作，为此，QL公司在对市场上专业的代理销售机构进行评估的基础上，选择了几家符合条件的，并与其建立了长期合作联盟。实践中QL公司管理层发现，将企业和代理销售渠道之间的接触点前移，能够充分利用代理机构专业化的优势，实现成本控制前移至企业产品开发阶段的准确定位。这一改进，有利于节约时间和经济成本，提高企业的经济效益，公司将这一做法理解为“成本经营”。

　　在执行性成本动因的管理方面，QL公司将全体员工的积极参与作为一项重要的成本动因，在此基础上遵循权、责、利三者结合的原则，形成成本控制“客户”意识，建立下一道工序是客户的成本责任制，赋予责任单位和部门一定的经济权限和利益，避免因为客户流失而产生损失成本。

　　此外，QL公司建立了客户有关信息的数据库管理系统（CRM），该系统实现了对客户交易的历史数据以及客户资料的准确及时更新，各销售人员掌握的客户资料通过网络管理实现客户信息共享，这就为客户资产成本管理提供了基础和前提。

　　管控成效

　　客户资产成本管理在给QL公司管理层和员工增加了压力的同时更增加了动力，管理思路得到了拓宽，员工开始站在客户的视角考虑成本控制措施。公司建立的由总经理主持财务总监负责的季度分析成本控制协调会，使得公司对于客户资产成本动因分析常态化，由于无论是结构性成本动因，还是执行性成本动因都是属于前馈控制中人为投入的要素，企业现在更多地从控制成本驱动因素的角度来考虑成本管理，这样就可以控制住大量日后经营中可能出现的客户流失等潜在成本问题，某种意义上，起到了“防患于未然”的作用。

　　实施客户资产成本管理策略增强了公司财务部门与营销部门之间成本管理的协同效应。实践中，我们发现，财务的参与能保证公司在形成有益的投资回报时，做到资产价值最大化并处于良好的管理状态。

　　客户资产成本管理策略的实施是公司的“一把手工程”。为了使企业这一管理措施得到贯彻落实，总经理必须让员工意识到这事关企业发展的可持续性。前期采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的，管理者应该就影响公司客户资产成本管理的结构性和执行性成本动因进行细致的分析，并由此确定企业成本管理的考核指标体系。

　　此外，客户资产成本管理需要与企业的日常成本管理结合起来。对于财务部门而言，可以建立起一种积极的合作关系，

　　使得财务部门站在更加战略的角度、采用新的方法来管理客户资产，而不再是仅仅按照公认会计准则关注有形的资产。通过对企业经营发展过程中积累的相关客户资产数据的分析，了解客户、服务客户，并得出客户资产对企业的贡献度以及不同的需求，总结对不同的客户所应采用的不同营销策略和服务手段，以提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地挖掘客户资产的价值能力。