近日，索尼与鸿海精密工业股份有限公司达成协议，将旗下两家工厂卖给鸿海，其中包括位于斯洛伐克的一家液晶电视机厂。这是近一年以来，索尼一系列剥离制造工厂、进行架构调整的又一举措。

　　业内人士指出，随着竞争的加剧和产品质量差距的缩小，索尼等日企在制造方面的优势正在失去，要在新的产业环境下成为领导型企业，降低高昂的生产成本显得尤为重要。

　　甩掉包袱

　　这一次索尼出售的两家公司中，位于斯洛伐克尼特拉（Nitra）工厂的90%股份将出售给鸿海，并将销往欧洲市场的电视机制造合同也交给鸿海。这已经不是索尼第一次出售工厂。一年前，该公司在墨西哥达成了一个与此类似的电视机厂协议。

　　事实上，索尼出售工厂并不意味着它退出竞争，而是无法承受的成本已经拖累了这个曾经的电子巨头。敏感的公司都在把最好的技术与最低的成本结合起来，以制造更强大的成本优势，但是，索尼在向低成本制造的跨国产业转移中显得步履蹒跚。

　　“深受成本之苦的还有索尼的游戏业务。PSP选择将多数产品在日本本土生产，发往全球销售，导致生产成本升高。”奥维市场咨询公司副总文建平如是说。

　　随着消费电子领域的竞争加剧和产品价格的不断下跌，降低成本、流程再造成为索尼应对新的竞争格局必须去做的改变。在变革中，“轻资产”成为索尼的关键词。据悉，索尼的数码相机、笔记本和Play Station游戏机的部分生产也已经外包。

　　索尼进行变革的背景是，2009年，由于电视产品的价格竞争力偏弱，为保证盈利水平，索尼失去了部分市场份额。同时，索尼全球在经济危机的冲击下业绩表现不佳，出现了14年来的首次营业亏损。2008财年，索尼净亏损10.1亿美元，市值也跌到主要竞争对手三星的1/3。

　　这导致产品线众多、行动迟缓的索尼，不得不开始一场架构改革。2009年2月，索尼宣布重大重组方案和新的管理团队，斯金格在担任董事长和CEO的同时，取代中钵出任集团总裁。

　　索尼（中国）有限公司公关部高级经理姜京源告诉《中国经营报》记者，此后，索尼进行了一次历史上规模最大的架构调整。公司被分为消费电子和部件集团、网络化产品与服务集团。在这一次资产精简中，斯金格还组建了两个跨公司的部门，旨在保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。

　　日企的困局

　　在IT业界和电子消费领域，剥离成本高昂的制造业务、专注于利润率更高的核心环节已经成为一种潮流。

　　就在索尼出售旗下两家工厂的同时，另一家同样风光不再的日企东芝也将旗下一家新加坡工厂出售给台湾友达光电公司，这家工厂是为笔记本电脑显示器生产液晶显示屏幕的。

　　“目前的产业环境已与当时有了很大变化。”清华经管领导力研究中心研究员秦合舫指出，索尼包括很多日本企业的一个特点是，制造技术先进。以电视为例，在模拟电视时代，确实对工艺性要求很高，元器件的选择或者焊接的工艺质量，跟产品质量的关联度很大。索尼此前开发的产品，Walkerman、特丽珑电视等均是在制造上体现差异化。

　　但进入数字化时代之后，电路处理已经以芯片和软件设计为主，标准化程度和自动化程度越来越高，制造难度也在降低。现在，自己生产和代工生产的质量差别已经不大，而成本差别却很大。

　　“因为两者的生产数量不在一个级别，成本控制能力不可同日而语。将制造业资产剥离，首先可以盘活资产、使得公司得到大笔现金。同时，从运营效率和成本来讲，也会有很大的提升。”市场研究公司Gartner亚太区硬件系统首席分析师叶磊如是说。

　　而对于索尼这样一个钟情技术、也曾经躺在自己技术资源上坐享其成很多年的日企而言，他们的技术优势也正在被解构。从上世纪最后几年开始，全球的技术资源进入了一个新的时代，引领技术潮流的不再是那些大公司的研发部门，而更多的是像硅谷中那样拥有无限商业前景的种子公司甚至是个人。

　　一位电子消费领域的资深人士表示，这使得一个新的游戏规则正在诞生：在一个高速变化的时代里，坐拥自己原有的技术城堡、以独特的技术差异获得更高产品定价的基础已经被撼动了。

　　那些深陷金融危机的日企应该看到的是，造成今天困局的原因不仅是这场来势凶猛的危机，还和产业格局的变化、自身成本控制能力以及技术的不再独占有密切关系。

　　记者观察　　日企 新路上

　　“日本原装货”曾经是很多人趋之若鹜的高品质的代名词。然而，遍布世界各地、成本低廉、订单庞大的代工厂的出现，打破了这个美丽的“传说”。

　　让专业的人做专业的事。日企开始学习美国企业，把那些无关紧要、甚至拖累公司前行的部门剥离，如制造工厂。但是，变“轻”只是第一步，如何真正“飞”起来，日企们还必须进行更大层面的革新。

　　一面是日本电子业走下坡路，一面是美国众多公司的崛起，苹果、Google、微软，它们和强调独特产品、系统封闭的日企完全是两种思路。它们更喜欢的是构建平台，抓住主要的利润空间，以价值链的核心部分驱动整个价值链，甚至促进整个产业体系的发展。

　　以IBM为例，其出售硬件业务之后，还收购了一些中间件的公司。从提出“随需而变”到“智慧的地球”，这家世界级企业总能够提出一个个理念和远景，并且在此理念之下组织资源，而其理念也在很大程度上影响着产业进程。

　　这种价值链管理上的杠杆效应，对于产品遍布整个价值链，却利润不高的日本企业而言，是进入数字时代必须要学习的部分。

　　在此情形之下，将制造剥离、实实在在地省钱只是第一步，更重要的是要在“轻资产”的基础上进行有效的价值链管理。内部改革之后，索尼等日企要做的是和外界接轨，形成更加开放的平台。

　　从一个武林高手到一个武林盟主，日企的新路才刚开始。