为了实现集团的规范高效管理的目标，2009年末，LD集团的内部审计机构对集团内部各个法人开展经济责任审计时，适时增加了对转让定价实施情况的审计，做到充分自查，以应对新税法的实施给集团带来的影响。

　　案例剖析

　　YG公司是LD集团内一家中日合资企业，其主要业务是生产高级服装制品。公司服装产品主要材料中的面料的主要供应商为集团内的内资企业XV公司，产品销售以出口为主，主要客户为日本的投资方。生产形式为接国外订单，企业经营特点是直接生产、不做产品的设计开发，只负责产品开样，不做终端消费市场研究。YG公司主要做代工业务，属于OEM业务，只是获取制造环节上的利润，企业经营决策、产品研发、销售等功能均由国外母公司或其他关联公司承担。

　　公司的关联交易包括采购交易和销售交易，关联交易的业务流程如下：接受订单→生产产品→交付产品→结算→接受新的需求。按照业务流程的特征可以将其划分为若干循环，公司的业务流程主要表现为销售与收款循环、采购与付款循环、生产循环、财务管理循环等等。

　　内审人员经测算发现，除了2005年及2007年之外，公司的利润一直远远低于可比公司的中位值，这意味着不仅投资方分得了较低的利润，而且公司也可能面临税务机关的转让定价调查，给集团带来经济和社会方面的负面影响。

　　内审分析

　　内审人员深入分析、梳理了企业具体的生产经营情况，总结出了管理中存在的如下问题。

　　其一，定价方法

　　鉴于YG公司的企业功能和承担的风险，其采购环节主要根据市场随行就市，采购环节的定价，关键可能引起质疑的是销售环节定价方法，YG公司采用了成本加成法，具体策略是按照独立交易原则制定销售价格，一般采用原料成本加上加工费的定价模式予以确定。

　　定价=耗用棉纱×(1.2-1.3区间的比例)+辅助材料×(1.1-1.2区间的比例)+100元/人(包括人工费用、制造费用、期间费用、3%~5%的损耗率)

　　既然价格制定符合公平交易原则，为什么公司利润又很低呢？

　　YG公司总结其原因主要是因为存在过多不合格品(大量B品，少量C品)，定价过程中公司制订的损耗率包括棉纱的自然损耗和一定数量的不合格品，其比率为3%~5%，而事实上历年的B品率都在15%左右，因此，导致了利润率的低水平。

　　此外，在定价环节的问题上，公司价格完全按照市场行情，由价格制定部门决定。而价格制定部门认为定价要追随市场，才能拿到订单，财务部门计算的数据市场不会认可。因此，定价时并没有参考财务部门的数据。而事实上价格的制定必须参考财务数据，才能决定哪些业务可以做，哪些业务不可以做，这样操作的结果是，财务的反映完全是滞后的，财务仅仅发挥了反映的职能，而事实上，根据企业现有的规模，财务不仅应该起到反映的作用，也应该更加重视预测、决策以及监督的职能。

　　其二，管理缺陷

　　经过分析，内审人员发现B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

　　●  生产环节的原因。由于产品工艺特点决定了产成品品种多样，生产工艺复杂，这对于企业的生产管理提出了很高的要求。而以销定产的特点决定了生产部门、生产环节的关键作用。

　　为了赶交货期，有时候上一个订单下线一部分，工人刚刚适应，又插入新的订单，工人又要适应，接下来又下前一个订单，工人处于反复适应过程中，造成各个环节B品率都很高。同时，由于缺乏绩效考核机制，责任不明确，车间出了问题互相推诿，最终不了了之，也导致B品率无法降低。

　　●  部门沟通的问题。各部门未能实现有效的沟通，也是导致B品率高的原因之一。生产部门下达按照订单要求的生产指令后，尤其是对于大额订单需要分次下达的，生产人员无法掌握哪个订单的指令完成到什么程度，管理人员无法再进一步实施控制。同样，采购部门的信息也滞后，往往需要匆忙采购一些原材料，难以保证价格与质量都按标准执行，因此出现较高的B品率。

　　●  需求方变更订单。客户的订单细节有时候做出调整，由此带来YG公司生产计划的变更和调整。比如生产线正在生产某批1万件的订单，刚刚生产了0.6万件，工人基本熟练，能够正常生产了，可是因需求方变更订单，为了提前完成后面的订单，不得不停下在产的订单，改生产本安排在后面的新的订单，之后再重新安排1万件的订单中剩余的0.4万件的生产，工人又是一个重新熟练的过程，其代价就是出现较多的B品。

　　●  公司存在未实现利润。公司历年的B品一直处于库存状态，尽管与日本投资方签定的合同中明确，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如实汇报具体的B品数量，少量回收的B品都是按成本价格出售给日本本社。尽管B品率高于预期的主要责任应由YG公司承担，但有时候是因为投资方原因造成，因此投资方也应该承担一部分责任。

　　管理建议

　　YG公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人员的能力，不能满足生产极高质量的产品的需求。此外，需求方订单变更带来的损失全部由YG公司承担，这不符合企业所承担的功能和风险匹配的原则。因此，内审机构提出以下建议：

　　明确公司管理目标。公司总目标为实现经营效率最大化。进一步分解，具体目标是在遵循有关法律和规定的前提下，判断公司是否高效、节约地买入、保护和使用其资源(依次为财产、资金、人才)，分析低效和不节约做法的原因，寻找切实可行的解决办法。通过实施不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等，全面提高企业管理效率。

　　实行绩效考核措施。将公司整个生产线划分若干个小的单位，公司按照部门考核业绩，按照人员的贡献制定薪酬标准。企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。包括员工的聘用、培训、辞退与辞职，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩等。

　　突出会计系统功能。建议企业配合绩效考核措施，推行责任会计制度，核算反映、监督评价各个环节的责权利关系，保障绩效考核措施的落实。

　　协调各部门关系。企业应当建立信息与沟通制度，明确各个部门涉及的相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。在此基础上，应当对收集的各种信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性，并将相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间进行沟通和反馈，发现问题及时报告并解决，以实现企业经营的效率与效果最优化的目标。