一、要树立量力而行的经营理念

　　1.公司管理层要有良好的心态。所谓心态，就是要低调做人，专心做事，不急于求成，不好高骛远，特别是不能有赌徒心态，不能盲目做大。正是基于以上理念，浙江国光科技集团的经营者近几年来对集团的啤酒、机电、电光源、化工等多种产业进行了全面整合，该做大的做大，该放弃的放弃，集中做好精细化工和变压器两大产业。由此实现了在合理的资产负债率和稳定的现金流等的基础上，每年以20%左右的速度稳定增长，今后几年的发展速度还将不断加快。

　　2.项目管理理念要稳健。首先，在项目的选择上，应通过充分的论证方可实施，否则第一步就可能会失败。我们集团在对一个与印度合资的化工项目进行市场论证时，不仅从表面上了解项目产品的性能，还将合作方已有的成品交给客户做试验，得到肯定后才决定实施该项目。其次，在实施项目时应尽量分期、分批实施（当然公共部分可一次性投入），其意义在于一方面可缓解一次性资金投入压力，另一方面也可以通过先上的项目逐步积累生产经验，使后上的新投入项目少走弯路，以保证投入资金取得最大效益。再次，在论证新上项目时，要充分盘点自己的资金实力。最近，笔者看到一个自有资金只有10亿元的企业其项目投资或融资却将近100亿元。如此高的负债运行存在很大的隐患，一旦出现国家金融政策变化或银行抽资等“风吹草动”时，就会导致企业项目的中途停止。所以，企业在上项目时，只有自有资金达到50%时，才能决定项目的上马与否。

　　3.负债结构要合理。企业经营确定合理的负债规模十分重要，这往往与国家政策、企业发展现状等各项因素有关。此外，保持合理的负债结构也非常重要。在不同时期，应对不同融资方式进行有机组合。如我集团的商业银行融资一般控制在30%以内，项目融资在整个融资中占30%等。这样的结合可以使企业能够从容应对国家政策的变化以及各种金融风暴的冲击。最近报导的一些陷入资金危机的“优质”企业，过去在人们的印象中一直都是飞速发展的大企业。由于这些企业是高负债运行，如果机遇好、宏观形势有利，那就有可能博弈成功；但一旦经济形势下滑，出现危机也就是必然的了。

　　二、要树立技术创新的理念

　　技术创新是企业竞争之本，发展之本。企业在做大时，往往更注重量的扩张，而量的过度扩张必然会导致技术创新投入无法得到保证。因此，许多企业的技术创新往往只停留在口头上。企业转型的最重要一点就是要把技术创新列为企业重中之重，量上的扩张要让位于以技术创新为主的质的扩张。为此，必须真正实现三个转变：

    一是要从盲目地圈地建厂房转向引进先进技术和设备。笔者所在的企业近期也有一些教训，如原衢州的土地使用税是1元/米？,但2008年年初上调至12元/米？,一次性增加成本好几百万元，土地变成了烫手的山芋。另外，集团并购的一家企业，并购前就圈有200多亩地（实际使用不到一半），其厂房建设的规模非常超前，10多年来企业的生产规模不断扩大，但装备却并无大的改变，现有设备已成为企业发展的瓶颈。认识到这点后，公司做出了引进高端人才和新上同行业最先进设备的决定，为企业的可持续发展奠定了基础。

　　二是要从侧重硬投入向重视软投入转变。厂房设备的投入产出是可计算的，而技术的投入产出是不可能简单计算的。在实务中，企业往往更愿意投入厂房、土地和设备，因为它可以形成固定资产，而引进先进技术、人才、与技术单位合作、请专家咨询的支出并不能形成固定资产，如果没有出效益还可能打水漂。浙江国光集团化工园区项目一开始也没有及时引进先进技术和人才，在摸索了两年并交了“可观”的学费后，这才通过聘请国外专家现场找问题、直接与国外专家合作引进新菌种与新技术、到各大院校聘请教授答疑或直接到先进单位聘请人才等途径攻克企业难题，使内部成本的下降快于市场价格的下降，得以在此次金融风暴的冲击下免受损失。

　　三是要从重生产向重技术创新转变。创新是稳定生产的根本保证，要确保技术创新所需的人员经费，特别要容许技术创新人员犯错，容许技术创新失败。笔者所在的集团就出台了许多鼓励技术人员创新的政策，如《内部技师等级评聘制度》、《特殊岗位技术津贴》等。

　　三、要树立精细化管理的理念

　　企业要建立一套严格、细致、规范的精细化管理体系，才能确保企业成本最低、质量最稳。而做好精细化管理的关键是要实现“三化”:一是数据化。要做到企业生产、经营、管理所有环节都建立数据，数据愈细，覆盖面愈宽，发现、分析问题就愈易，管理控制也愈易。二是数据要原始化。所有数据必须是第一手数据，不得中转和加工。原始的数据才能反映生产管理中的真实问题，生产管理也才能得到有效控制。三是数据传递要规范化。数据传递规范化、程序化了，管理的细化和控制也就水到渠成了。

　　笔者所在的集团早在2000年就自行开发了较切合企业实际的软件，而不是一步到位地用大品牌的ERP开发软件。这样做，一方面投入较小（当年只花了不到20万元）；另一方面，由于企业员工的基本素质不到位，如一次上较高级的软件就有可能难以实施到位。但随着集团的发展，此系统已不能满足要求，所以公司最近计划在原有基础上（并不是软件开发的基础，而是大家理念及熟知程度的基础）重新开发ERP系统，以保证实现管理的精细化。同时，精细化管理还要强调“拧毛巾”精神。企业管理就如同拧毛巾，只要不断地拧，才能拧出最低的成本和最优的质量。