“预算管理和成本管理被提到突出地位，这有助于提高行业的规范性，降低社会平均医疗成本，提高卫生资源使用效率。”北京同仁医院财务处处长侯常敏的一席话，道出了不少医院一线财务工作者的心声。

    预算管理收紧了

    “全面预算管理”写入了新制度中，业内人士已普遍意识到今后医院的预算管理将更加严格。

    从各医院的实际情况看，现行的预算更多是关注财政资金是否做到了专款专用，而不关注自有资金的使用情况。事实上，医院有90％以上的资金是自有资金，只有不到5％左右的资金是财政资金。这样的预算对医院的经营管理并没有发挥太多作用。

    但是，医院作为事业单位，所有资金都是国有资金的延伸。在这种理念下，新制度提出了全面预算管理的概念。

    “全面预算管理意味着医院所有收支都要纳入到预算管理中，并要求从预算编制、审批、执行、调整、决算、分析等各环节把关。预算的权威性更高，对医院提出了硬性要求。”侯常敏说。

    实行全面预算管理，就要求医院对各部门职责进行准确划分，形成责任中心。医院将严格按照流程把关。如果超收，必须报相关部门按照程序进行批复。同时，预算执行情况要与绩效考核挂钩。

    实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。但是要把它“做实了、做准了、做全了”，也绝非易事。

    中国医学科学院肿瘤医院总会计师徐元元强调，全面预算管理是“一把手”工程，医院领导层首先就要遵守各项规定，按流程办事。同时，医院所有人员都要转变观念，认识到全面预算管理的重要性和现实意义。

    侯常敏的经验是，在医院成立预算管理委员会，由医政、采购、物资等部门的人员组成，一起跟每个科室的人员沟通，同时站在全院的角度来进行人财物的资源配置。

    同时，北京同仁医院对预算内、外资金区分管理。尽量简化预算内资金审批流程，争取把科室人员的时间多留给病人，而预算外资金的审批流程就要复杂些了。“这样做的目的就是让医院形成良性循环，增加预算执行刚性，形成过程控制。”侯长敏说。

    为了让各科室及时改进预算执行，侯常敏还将以前按年度反馈预算执行情况缩短为按季度反馈。她说，这样就使财务人员和各科室工作人员有更多的沟通时间，保证医院预算执行得更好。

    成本管理放在了突出位置

    除了全面预算管理，新《医院财务制度》让人眼前一亮的当属成本管理了。

    1998年出台的《医院财务制度》已经认识到医院应该进行成本核算，将成本核算和支出管理放在一个章节中进行阐述和规定，并没有单列章节，也没有科学规范的成本核算办法和流程。

    侯常敏一再强调，医院不同于企业的成本核算，其意义在于降低社会平均医疗成本，提高卫生资源使用效率。

    但是，任何单独的一家医院核算出的成本都不具备代表性，这就给政府定价、单病种定价和财政补贴提出了难题。而且，如果医院出现亏损，也无法区分出究竟是政策性亏损还是运营不善造成的亏损。

    新制度将成本核算独立于支出管理，体现了成本核算的重要性。侯常敏说，这实际上都是在强调医院应通过规范的成本核算和成本分析来完成成本控制，实现成本管理。当然，这些都要建立在会计核算基础上。

    因此，医院按照医疗行业统一科学的成本核算方法来核算，得出的数据才具有可比性和代表性，从而成为政策制定的参考依据。