伴随着业务转型，IBM也进行了一场财务变革，这场变革不仅适应业务转变而且改进了财务管理模式，更进一步地开发了财务数据的整合与分析，赋予财务部门积极参与决策的新职责。

    道穷则变

    1994年处于瓶颈期的IBM硬件业务已经不再盈利，市场份额逐步下降，现金头寸匮乏，业务变革迫在眉睫。那时的IBM财务系统，也远不像如今这样集中高效。IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉（Lily Low）展示了1994年IBM的财务系统，其由多个系统组成，庞大且松散，从事财务的专业人员达到4万名之多，是当时竞争对手的2倍，人员冗余严重。而这些财务人员的主要工作仅是做账以及一些行政工作，投入分析数据的时间少之又少，也不具备从数据中提取有助于决策的信息的能力。同时财务数据缺乏完整性，更没有透明度，流程低效，战略模糊，老旧的财务系统已经无法满足IBM自身的发展需求。

    转型的第一步从整合做起。刘莉莉介绍，IBM首先设立了全球首席财务官职务，建立一个决策人系统，将财务、数据应用集中在一套完整的企业战略中。集中化财务管理在规模经济、标准控制等方面有其无可比拟的优势，而分散化财务在快速反应、应对业务部门需求方面具有优势。IBM的财务转型采用了混合式的财务模式，将二者的优点相结合，建立了通用标准、共同信息仓库，为之后利用数据进行业务分析奠定了基础。

    在IBM的业务转型中，财务人员提供了数据支撑，他们通过完整的系统和工具获取信息，进而帮助业务部门做出决策。彼时的财务调查显示，一些研发部门没能创造相应的价值，许多研发工作是重复且无意义，这促使IBM取消了一些研发基地和研发项目。

    除了被动地推动业务发展，财务更应发挥主动引导的作用。软件是一种极易复制的资产，向多家公司销售也不会增加成本。确定企业战略的第一步就是了解市场和客户的需求。对于IBM而言，软件不仅非常盈利，同时IBM强大的整合能力可以将软件与服务整合为一，将更好的价值体系带给客户。财务分析人员不仅分析市场空间与份额、竞争对手以及硬件、软件和服务适当的份额与比重，还会选择适当的客户和行业，细化未来的企业收入规划，以引导业务部门有的放矢地开拓市场。刘莉莉举例说，“当一个IBM硬件销售客户在走向全球化的过程中，需要硬件基础设施的发展，暂时不需要软件和服务，财务部门就将其归为转型客户，判断这些客户未来是否有进一步发展的机会，将此归入软件与服务部门财务发展的目标，这些目标可以帮助业务部门了解重点市场与客户。”

    在开拓软件市场的同时，财务分析不但可以看到软件业务具有盈利能力，还能够看到单纯拥有软件是不够的，软件服务与硬件适当配置在市场上会得到更好的反映，这种决策融入IBM的发展路线图之中引导企业战略。在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。

    敏锐洞察

    业务洞察能力对企业而言变得越来越重要，企业决策所依赖的不再是孤立的数据和信息，而是信息的网络，不再是回顾性信息而是前瞻性信息。业务分析可以帮助CFO从貌似不相干的数据中发现内在联系，并分析未来的趋势。在刘莉莉看来，业务分析不但可以帮助企业提高生产率，还可以在统一标准下进行数据挖掘，进而产生业务价值，帮助企业做出快速的业务决策，与此同时，还能够对业务风险进行管理。

    在IBM的财务变革中，Cognos分析软件发挥了重要作用。财务报表工作流程复杂、繁琐，作为国际性大企业的IBM拥有诸多实体，每个实体都有自己的账簿系统，这些分布在新加坡、泰国、印度尼西亚等新兴经济体的账簿系统，通过名为财务数据仓库的工具进行数据汇总，在数据立方体获得查询数据和数据报表，再体现为电子表格的形式。为了使这些规格迥异的账簿形成全球标准的真正财务报表，通常需要投入财务人员进行手动操作。Cognos的使用将多个数据立方体整合为一，加快信息回馈的速度，提高业务分析和商务智能能力，同时Cognos还可以对报表进行全球化标准的规划。财务人员投入在报表本身上的时间和精力大大缩短，可以更好地做出预测和评估，并将评估所得的重要信息用于决策支持，以网络为基础与业务部门分享信息、回顾、评审。

    IBM规模巨大，拥有40万个不同的部门，这需要一整套系统对这些跨越不同地理区域和业务的部门建立标准化管理。IBM通过使用WW Spend（全球报销系统）加强管理报销数据，一改以往数据来源于多种系统的弊病，在统一系统下，了解和控制全球成本与支出情况变得更加容易。财务部门可以抽取全球任一时间点或者任一项目的消费情况进行了解，数据立方体的整合也使信息的抽取时间大为缩短，策略与账户的标准化也为财务部门进行报表提供便利。单一系统的实施还减少了人员培训的成本以及大量第三方软件的维护费用。
    现金绩效是IBM考核的重点，现金管理也是财务部门工作的重心。每月IBM的财务部门都会将现金状况输入Cognos系统中，提交至总部。相较于以往不同的地区采用不同现金方式结算，汇率标准的不同给纽约总部数据整合带来困难，如今的系统可以非常清晰地体现结算状况。刘莉莉举例说，这套系统使现金管理变得非常简单，财务人员把现金和债务的头寸数据输入其银行账户，在规定日期进行一次性结算，清晰明确。他们同样可以实时了解公司的现金头寸状况，通过单一视窗了解全球的财务状况和债务状况，这就使现金管理系统起到中央储备池的作用，当预测一个地区未来债务比例将会上升时，可以使用其他地区盈余数据进行帮助。系统还可以自动关联相关法律法规，对操作实施合规控制和管理。

    转换角色

    IBM业务转型后的稳步发展，依靠着一套“明确目标，制定方案，保证实施”的策略，以五年为单位分阶段制定发展路线图，并与之配套发展方案，以实现财务目标作为实施和调整具体操作方案的标准。从设计目标、方案，到保证目标实现，财务部门的业务洞察力发挥着贯穿始终的重要作用。刘莉莉谈到，“加强软件与服务”这一发展方向是IBM 2015年发展路线图的重要部分。财务部门使用财务工具向战略决策层证明，为什么要选择这样的方向，这种决策会给企业带来怎样的利润。财务部门需要积极参加市场洞察的讨论，了解行业的发展状况，分析企业的硬件、软件在各个行业有怎样的竞争优势。在执行过程中，财务部门每季度将财务目标发放给各业务部门，根据业务部门的反馈平衡任务分配。财务官员具备真正的业务洞察，所提供的财务数据才能为企业决策提供辅助作用。

    经济环境的风云突变使IBM的发展路线目标受到过多次挑战。在2008年和2009年世界经济环境中，IBM的美国市场，乃至全球市场都受到了影响。IBM选择投资更多的生产力工具以降低成本，将成本中心从高成本国家转移至“卓越中心”国家，比如马来西亚和印度地区；IBM的交互中心也转移到了中国和印度，并且通过收购的方式投资更多增长型的市场。这些基于分析得出的应对方案，帮助IBM实现了其财务目标。刘莉莉认为，CFO们在规划未来发展战略时，要预判未来市场的需求，根据产品的生命周期规划盈利状况，设计不同的情景模拟各种风险情景和应对方案，为企业战略决策提供支持，这是首席财务官在新的经济环境中应当发挥的作用。

    在过去10年中，CFO的角色也发生着变化。刘莉莉强调，CFO追求的不应是在任几年里业务绩效和业务财报如何最好看，更应注重的是企业的长期目标。CFO还应当是可以信赖的业务顾问，他们根据所得到的信息，预见发展趋势，提供前瞻性的想法，明确业务发展的方向，对风险进行预判的同时提供替代的发展方案以保证长期发展规划的实现。

    在刘莉莉看来，CFO的具体职责从整体上要驱动整个企业，提高生产效率；在布局上，要保证企业将资源投入能带来长期增长的增长区域，实现合理配置；同时要管理企业的现金和信贷以及支出，减小企业风险。