然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。

      这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。

      内外一致

      企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。

      目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。

      几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。

      美国早在1991年，由美国国防部主导，100多家企业参加研究和制定了新的生产方式，即敏捷制造，以此应对市场需求的快速变化和难以预测带来的挑战，重造在制造领域的领先地位。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。相对于精益生产，敏捷制造更符合目前市场环境的需求。

      所以内外一致是企业转型的前提。当前中国企业在转型的过程中，需节流更需开源，使企业的管理模式、生产模式和目标市场内外一致，可以快速的应对市场的变化，强占商机，而不是在饭都吃不饱的情况下妄谈瘦身。

      首尾相顾

       首尾相顾是指企业转型需要把各个环节“端到端”的串联起来，兼顾各个环节的转型需求和整体的协调一致。首尾相顾的转型需要三步：第一步是“串起来”，既把销售、研发、生产、供应链等关键环节结合在一起，形成闭环。然后根据整体战略转型的需求识别各个环节的转型需求和节拍。第二步“动起来”，既在转型实施过程中，使各个环节为应对市场需求而形成联动。在这个过程中寻找各个环节连接、协调的问题，然后制定完整应对方案，确保各个环节连成一体。第三步是“快起来”，即在转型后期，加快各个环节作为整体应对市场需求和变化的速度，完成整个链条端到端的转型。

      作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领军企业，ZARA就是整个公司各个环节成功的“串起来”、“动起来”和“快起来”的典型代表。从设计到最终销售的交付速度来看，中国服装业的交付一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这种无可比拟的交付速度正是它以市场需求为驱动，研发、生产、供应商和物流等各个环节紧密配合，快速响应的结果。

      但是部分企业在转型的过程中往往喜欢把各个环节的转型分开来实施，或者只针对某一个环节进行转型。国内的一家高端设备制造商，为了满足市场需求的快速变化而开始对研发进行转型。在短短的几年间，对研发投入大量资金，进行了包括流程优化、组织变革等多项措施，大大提高了研发对市场的反应速度。然而对生产和供应链却没有丝毫动作。最终导致传统的生产管理模式和落后的供应链管理根本无法跟上不断的设计变更和各种小批量多品种订单的需求。最后导致质量问题和交付拖延问题频发，生产成本高企不下。还有些企业在转型的过程中喜欢把不同的模块分给不同的项目组或咨询公司去做，却没有形成统一的方向和管理。从而导致每个模块的转型方向和节拍不同，最终导致转型的失败。如同皮划艇项目，要想在比赛中取胜，队员之间的协调一致是非常关键的。如果几个队员的划桨方向不同，皮划艇只能在原地打转，停滞不前。即使几个队员的方向一致，但节拍不同，也将严重影响整体的速度。

      所以首尾相顾，把企业的各个环节“端到端”地串联起来是企业转型的关键。它以企业的整体为改进和提高的对象，大力提升对企业整个价值链的管理能力，使转型事半功倍，最终实现整体的效率提升和对市场的快速反应。

      上下协同

      大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，上下协同，即企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。

      国内一家知名服装企业的转型失败正是忽视了上下协同而导致转型失败的典型案例。这家企业早在六年前就以ZARA的快速周转模式为目标实行供应链转型。在实施的初期，公司的总裁亲自带队实施转型，使其供应链反应速度明显提升、成本大幅下降、效率显着提高。然而由于缺乏有效的协同机制，转型前期的成绩却在公司的内部产生恐慌，招到产品、供应链和销售等部门的集体抵制。最终这家企业的转型沦为企业内部的权力游戏而以失败收场。

      所以上下协同是企业转型的保障。它可以提高转型实施的效率，巩固转型实施的成果。

      快慢结合

      快慢结合是指在转型过程中，对企业的管理模式、组织架构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期的改进机制，对企业的能力进行持续的提升。企业的转型不是一蹴而就的，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改进正是企业能力保证长期提升的动力。

      但是，不少企业希望通过短期的变革就能迅速的看到成绩，但往往以失败告终。比如有些企业希望藉以信息系统的变革，即IT系统的导入进行快速的转型。然而在信息系统导入之前，没有花时间和精力去梳理和优化自身的管理模式和业务流程。其结果是削足适履，最后不但没有提升效率，反而加重了员工的工作量。比如一家国有企业，花费大量人力物力实施采购信息系统，但是却没有在采购管理的方式方法上进行优化。到后来，产生的结果是员工在采购过程中不但仍要填写纸制的表单，还要再输入一遍电脑系统。

      快慢结合是企业转型的必然。一是因为任何的管理理念、工具都要企业内部的理解和消化，最后转化成符合自身特点和需求的管理模式；二是在技术快速发展、市场环境快速转变的今天，企业需要不断的改进、创新才能不被淘汰。

      综上所述，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，开源与节流结合，“内外一致”，在降低企业成本和提升效率的同时，提高企业对市场的反应速度，满足市场需求的快速变化；其次，企业需以整体价值流为关注点，对各个环节实行端到端的诊断和优化，使各个环节能够串起来、动起来、快起来，“首尾相顾”，以确保转型的效果；同时要确保企业的各个层级在转型实施过程中保持一致，“上下协同”，以保障转型的成功实施；最后，企业需要摈弃急功近利的思想，逐步吸收、磨合先进管理理念，建立持续改进的机制，“快慢结合”，持续提升企业竞争力，实现卓越绩效。

      在为数不多的企业转型，或者说变革成功的案例中，华为是非常值得关注的。它在变革的过程中就很好的运用了这四项基本原则。在内外一致的应对市场需求上，早在20世纪90年代末，华为就意识到其对应的市场对企业敏捷性的要求。华为总裁任正非考察IBM时发现其在缩短产品上市时间，敏捷应对市场需求上的优势。于是华为迅速明确了自己的转型方向和方法，针对研发流程首先进行变革，全力引入IPD（集成产品开发）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市场和客户需求作为产品研发的驱动，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

      在首尾相顾方面，华为更是从企业的两头，既研发和供应链切入，实施转型。并且在供应链的转型过程中，华为引入了ISC（集成供应链）管理，把从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节都视为供应链的一部分，并“端”到“端”地串联起来。然后通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，提高整个链条的效率，降低成本。最后可以敏捷地应对市场需求，提高客户满意度。

      华为在实施这些转型的过程中，不但由公司高层牵头，层层分解任务，而且对于每个相关的岗位都加强培训和宣导。同时华为通过考试和考核等形式确保各个层面对转型的统一理解，很好的应用了上下协同的原则。针对转型，华为并不是大刀阔斧，急于求成，而是一步一个脚印，坚持持续不断的变革。比如在进行研发流程和供应链管理流程等八个模块的优化时，华为就花费五年时间并耗资上亿元，循序渐进地完成了从聆听到学习，从吸收到消化，从模仿到改良的整个过程。通过一系列持续不断的变革，华为成功地串联了各个关键业务环节，提高了整体的效率，有效地控制了成本，大大地提升了对市场的反应速度，有力地支持了华为在国际市场上的扩张。