谁都明白那段往事指什么。2008年饮料巨头可口可乐报价24亿美元收购汇源果汁(01886.HK)，后被商务部否决。这一未竟的收购案，已成汇源命运的一个转折点。自此之后，汇源如履薄冰，四年来多次陷入即将出售传闻，几经腾挪，上市公司业绩终于在2013年略见起色。但更大的压力随之而来，近日媒体又爆出汇源、安德利等果汁企业收集“瞎果”做原料，汇源对此的官方回应是：经核实，我公司不存在用变质水果加工果汁的情况。按照汇源果汁集团党委书记赵金林的说法，在水果行业，把卖相好的水果摆入超市卖好价钱，把卖相不好的水果交给水果加工企业加工是正常做法。卖相不好的水果营养价值并不低于前者。
　　相比较事件本身，赵金林更在意如何与外界沟通，“我们心里(对产品质量)有底，要说有点紧张的话，就是怎样向人们说清楚这个事情，让人们更容易理解。”舆论的影响如此巨大，就如四年前的并购案。彼时，很多人还没搞清楚要被卖掉的到底是汇源这个品牌，还是仅仅拥有加工车间的上市公司，就已经群情激愤。
　　那场创伤是朱新礼不能承受之重。虽然汇源一夜之间声名鹊起，但纵观整个饮料行业，它不过是一个“小玩家”，中高浓度果汁市场的单项冠军而已，而中高浓度果汁在整个果汁市场都属“少数派”。汇源比不了可口可乐、百事可乐，甚至达能，朱新礼也不是康师傅的魏氏兄弟，更不是连可口可乐都要敬畏几分的宗庆后，后者可以说：“没有人比我更懂饮料。”因此，当机会来临时，朱新礼孤注一掷，没有准备“B”计划。而并购搁浅，整个公司就像一艘突然失去了导航系统的船。
　　不可否认并购案被否让朱新礼遭受了创业以来的最大挫折，但另一方面，在经济危机时，收到世界第一饮料巨头可口可乐高达70倍溢价的报价，这也是永生难忘的辉煌时刻，即使它无法复制。这对汇源员工的影响亦延续至今，就如同赵金林在解释瞎果风波时所描述，汇源怎么可能有问题呢，那些生产工厂都是可口可乐当年逐一考察过的，要投那么多钱进来，可口可乐的调查是非常仔细的!时至今日，可口可乐当年的收购要约仍被视作是汇源品牌的最好背书。
　　因为一桩未竟的交易，汇源成了民族品牌和饮料行业的象征，这是荣耀，也是枷锁。卖身不成、欲罢不能，已经年过花甲的朱新礼称现在自己就像是“拉上磨的驴子，做企业没有选择，没有退路”。五年过去了，他面对的还是一盘没有下完的棋，以他的倔强，自然不肯推枰认输，还在与命运缠斗，不仅要继续卖果汁，其念念不忘的“上游梦”也在继续扩张，四年过后，朱新礼的“上游梦”并没有缩水，而是进一步演变成了“大农业”之梦。不过，上游之路，稍有不慎即满盘皆输，创业20余年的汇源还像是一个血气方刚但仍未真正成熟的莽撞少年，而朱新礼却接近职业生涯的暮年，未来的路将如何走下去?

　　腾挪布局
　　2013年8月27日，自可口可乐收购汇源果汁被否四年后，朱新礼首次出现在上市公司汇源果汁的业绩发布会上。不过，等待他的不是久别重逢的拥抱和热烈掌声，而是质疑。
　　他还未及坐下喝口茶，一位马来西亚女投资者就向朱发难说，她投资汇源的股票，损失不小，需要朱新礼给出解释。朱新礼回应：“你是可乐并购案后买的，我要是(早)知道的话，肯定不建议你(那时)买，你选的时间不对。我三四年没来见你们投资者，是觉得自己内部的活还没干完。今天我来了，就是告诉你，我内部都调整完了。你再买，肯定是要赚钱的。你看我把上游装到下游，果汁和果业合并，而且不要现金要股票，你就明白了。”
　　朱新礼早就说过，并购被否，他又不得不把大部分精力投入上市公司中，这并非他所愿。但是在汇源投资者的眼中，他就等于汇源，不可能脱身。
　　近年来受国际大环境影响，中国浓缩果汁行业出口量有所下降。数据显示，出口量最大的浓缩苹果汁，2012年中国整体出口量为59.77万吨，比2011年下降了3.4%。但随着国内果汁市场、尤其是中低浓度果汁市场需求大幅增长，对浓缩汁生产企业无疑是个利好。因此，今年3月当汇源果汁以总代价49.39亿收购朱新礼持有的上游果业时，业界一致认为是提振上市公司业绩的利好消息。
　　朱新礼希望当天公布的汇源果汁2013年中期业绩报告，也能为自己的解释增加一些说服力。财报显示，截至6月30日，汇源果汁2013年上半年实现销售收入20.636亿元，同比上升22.1%;毛利同比上升51.5%至6.362亿元;毛利率也从2012年上半年的24.9%上升5.9个百分点至30.8%。归属于上市公司股东的净利润达到1.140亿元，而去年同期其亏损人民币3220万元。汇源管理层释放的信号是，汇源果汁已完成“V”型反转——将汇源果汁今年上半年业绩与去年同期对比后，很快，汇源果汁出现在一些港股机构推荐列表中。
　　但朱新礼不能高兴得太早，观察人士都注意到，这次业绩反转，与汇源上半年出售上海工厂，获得3亿现金收益不无关系。但朱新礼本人否认这种做法是为了套现，“属于组织内部资源的优化配置。”
　　为了公司业绩，他还在寻找新的增长点。现在，朱新礼出现的地方，摆在桌上的饮料除了经典的百分百果汁饮品外，还有一款名叫“冰糖葫芦”的新饮品，朱新礼对这款产品寄予厚望，不断向别人推荐。不过，这也不是他第一次向外界推销。2010年3月，他曾借汇源推出新品“果汁果乐”的机会，在时隔一年后再次公开亮相。过去这四年，汇源每年都会在市场层面制造新的关注热点，2011年，汇源宣布进军茶饮料市场，收购旭日升。遗憾的是，这些动作大多未能在市场上掀起太大的波澜。
　　外界的解读也与朱的本意大相径庭。每当汇源有新动作时，别人宁愿解读为：朱新礼想把“猪”养的更大更肥一点，好再卖出去。收购方的名字个个如雷贯耳，从“旧相好”台湾统一集团，到与可口可乐渊源深厚的大国企中粮，最近传出绯闻的还有与加多宝打得不亦乐乎的广药集团。对于这些传闻，朱新礼表现出不屑：“我觉得不可思议，广药王老吉[微博]的人我都不认识，说中粮是最好的接盘者，如果中粮一开始要做果汁，我早就投降了，只要国家干，我就不干了，我服从国家。”
　　在不屑之余，他也无奈自嘲，卖猪论“贻害无穷”。“一句养儿卖猪，被揪出来批判了好几年。”不过，喜欢收集石头的朱新礼自己也像一块石头，再多的口水也无法冲刷掉他的棱角。他至今不明白这有什么错，“你说哪一个被并购的企业不都是一开始当儿子养，你卖的时候能当儿子卖吗，肯定是当猪卖，我想起上学的时候，我爸爸是养了一头猪，伺候它比伺候他儿子要精心得多，因为我兄弟六个人，他每天不是看着儿子吃饭，是看着猪吃饭，他想把猪养大，能够赚钱。”
　　这或许是一个农民的儿子所能给出的最朴素的解释：他养了一头价值24亿美元的“猪”，虽然后来这头猪有价无市，但说起来仍旧值得骄傲。
　　不过，现在关于朱新礼是否要继续卖“猪”的猜测可以告一段落了。因为朱新礼找了个“新猪倌”。2013年7月15日，汇源果汁发布公告称：“中国汇源果汁有限公司董事会欣然宣布，苏盈福先生已获委任为本公司行政总裁，自2013年7月15日起生效。与此同时，现任主席、执行董事兼总裁朱新礼先生将于当日退任本公司总裁一职，但将留任执行董事及主席。”
　　公告显示，苏盈福现年54岁，曾任纽交所上市公司金宝汤亚洲区总裁，并在李锦记酱料集团任行政总裁长达四年。外界一直猜测朱新礼无奈“卖猪”，与其找不到合适的接班人有关，无论是女儿还是儿子，都无意接手汇源。苏盈福的空降，暂时缓解了汇源的接班人困境。
　　更重要的是，苏盈福到来也将朱新礼本人从日常管理事务中解放出来，朱曾经说上市公司的事情要占去他“80%的精力”，现在他可以松口气，做他更想做的事了。本来，他是想通过借力可口可乐完成这一角色转换。
　　他更想做的事是什么?朱新礼自述还是上游。2008年朱曾反复解释，他不擅长做市场，更擅长回到上游去做果业。“跨国公司的弱点就在于上游。”虽然没能与可口可乐联姻，但是朱新礼对可口可乐模式却心仪已久。因为下游加工业利润太低，朱新礼更希望复制可口可乐的盈利模式，靠生产销售浓缩汁获得高额回报，而不是通过罐装厂的加工。
　　向上游拓展，这并非饮料企业所长。原因之一或许是，朱新礼并不认为做一个顶级的饮料企业就是汇源的全部愿景。他在农村长大，曾经当过村干部，非常了解中国的农业和农民需求。他也很注意将商业与国家政策结合，去寻找农业中的商机。
　　“瞎果”风波也可以从侧面反映这一点，曾有人担心中国水果加工业会重蹈中国乳业的覆辙，实际两者不可相提并论。盖因中国乳业本质问题在于行业发展速度超过了奶源建设速度，导致奶源不足，进而引发弄虚作假问题。但中国水果加工业的主要矛盾却是水果产量常年过剩，大量水果因找不到出路而烂在地里，从而挫伤了果农的积极性。这也正是朱新礼着眼点所在，数据显示，中国水果加工率不足总产量的10%，正因此，朱新礼围绕中国丰富的水果资源进行上游布局，也颇受地方政府欢迎。
　　研究市场、适时出击，是朱新礼所擅长的。朱曾打比喻说，中国的民营企业要学会看“天气预报”。据其周围的员工表示，朱新礼出差回来都会带着各种信息资料，研究市场政策的动向。受其影响，汇源高层之间也会关注、讨论一些市场政策走向，“在中国搞企业就是这样的特点，中国的经济和大环境是分不开的，你不搞清楚不行。”有分析人士指出。又比如，在朱新礼未来“大农业”规划中，还有“农业养老”的设想，因为“养老在中国是个很大的社会问题”。
　　问题的关键在于，通过押宝上游，汇源是否真能摆脱颓势?在上游，游戏是这样玩的。

　　上游之惑
　　这次“瞎果”事件，反映出果汁企业掌控上游不易。中国果树种植处于千家万户分散经营的状态，通常果农自己种植的都是以鲜果销售为目的的商品果，而浓缩汁加工企业对水果外形要求不高，需要的是工业果。与商品果相比，工业果“卖相”较差，也包括一些落果，但后者在酸甜度等指标上更适合加工成果汁。汇源会将果农无法作为商品果卖掉的水果，作为工业果收购。从外界收购水果，原料质量可控性较差。浓缩汁加工企业，必须通过一系列收购、加工标准确保最终产品符合标准。
　　汇源在上游的布局，分为果业和农业两部分。前者以种植、生产经营浓缩汁、果浆为主;后者则是集种植、养殖、旅游、观光、养老等多个项目于一身的综合产业。目前，其果业板块在全国链接了1000多万亩水果蔬菜基地，投入生产浓缩汁和果浆的工厂有8个。特点是地域范围广，覆盖水果品种多，且水果基地与加工工厂相辅相成。
　　为确保上游安全，2013年汇源跟山东、河南等11个水果产地政府及水果基地代表达成共识。汇源与各地政府合作，采取“公司+基地+农户”等多种方式，由水果产地政府组织果农建设规模基地。今年，计划先建设百万亩桃基地，以工业加工桃为主，在两年内建设完成。在三到五年内，建设包括桃、草莓、苹果、梨、香蕉、木瓜等共千万亩水果基地。同时，汇源还计划形成加工果浆、浓缩汁、水果罐头、鲜果销售等四大产品系列。
　　但恰在此时爆出了“瞎果”事件。据一位接近汇源的人士分析，如果说汇源故意收购腐烂水果，与事实有出入，载有腐烂水果的车辆即使进入工厂大门，也会在验收环节被拒收，不会流入加工环节。而工厂附近的腐烂水果，是果贩所倒，需要进一步治理。这一说法难以完全祛疑，不过尚有食品药品监管部门专家解释，果汁是否使用腐烂水果加工，可以通过对果汁特征指标“棒曲霉素”的检测来认定。而从汇源等企业抽取的样品中，并未检出棒曲霉素。
　　在朱新礼诸多投资中，湖北钟祥具有一定代表性。2008年可口可乐宣布并购汇源后，虽尚需商务部拍板，但朱新礼已迫不及待开始了新一轮上游布局，先后在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资三个水果生产加工基地，但这一系列投资在2009年4月即陷入停滞状态。
　　2012年3月，汇源集团跟钟祥市政府签订了“中国农谷·汇源生态产业园”(以下简称“钟祥产业园”)战略框架协议。根据规划，钟祥产业园项目总投资142亿元，建设时间为3到5年。据《荆门晚报》报道，项目完成后，可实现营收30亿。这是汇源目前在农业上投资最大的一个项目。
　　按规划，钟祥产业园项目将分三期进行，首期投资50亿元，建设华中农业观光旅游度假目的地、全国农业类高峰论坛会议中心。二期投资65亿元，建设的桃、梨、柑橘、优质稻、油菜、蔬菜等有机农业生产基地各10万亩;三期投资27亿元，建设农产品(8.66, -0.11,-1.25%)深加工和物流园区。
　　汇源钟祥项目办公室负责人透露汇源要做的肯定是体验经济，定位比较高端，最终是要做成“武汉的后花园”，关于项目的具体事项，他却三缄其口，“刚开始，还在规划中。”
　　但《中国企业家》看到，由于计划在9月召开的农业部工作会议，应先期投入运营的会议中心还尚未完全竣工。相比汇源的有条不紊，当地农户反而有些着急。近年来，钟祥严重干旱，水稻长势堪忧，汇源承诺每亩1000元的租金，赢得了农户欢迎。只是在农户看来，汇源的动作着实有点慢。
　　当地农户刘兴武告诉《中国企业家》，除了2000亩桃树，和各50亩的柑橘、葡萄、琵琶、梨树，汇源在果树种植上就没了动作。刘兴武本人与汇源有过一次接触，但结果让他有些失望。今年春天，汇源测量了大口林场主干道两旁2000亩土地，准备种树。刘兴武家的稻田恰好在测量范围内，当他按要求平了稻田种好桂花树后，却被告知汇源不再需要这些地了。“本来觉得汇源能来挺好，但这样出尔反尔，我有点失望。我们希望它能好好大规模地搞种植，不是像这样只种几百亩的一小片。”指点不远处别家被汇源租种田地里50亩耷拉着脑袋的葡萄地，刘兴武不悦地说。
　　北京东方艾格农业饮料分析师肖尧认为，在中国，水果以鲜食为主，因此对于水果资源，加工企业抢不过做零售的，一些本地产的浓缩汁，其酸涩度又达不到长期储藏的标准要求。朱新礼的果业布局可长期看好，但需要时间，而所谓生态农业，还是概念居多，“政府近几年对生态农业非常支持，但发展项目的配套设施和产业链尚未搭建好，没有人会投太多钱进去。参与其中的，更多是为了圈地，向当地政府要政策。”
　　听到这些批评，朱新礼会觉得有些委屈。政府招商引资，他从来都是受欢迎的对象，有时招架不住政府太过热情，也做过一些错误投资。汇源到重庆某地建水果加工厂，从欧洲进口了设备，加工规模预计几十万吨，结果当地的橙子远远不能满足产能需要，到现在也只够两个月用的。“有人做了迷局，把我迷了”。
　　不可否认的是，这种政商思维对于汇源构成了双刃剑，一方面有政治头脑使汇源在获取上游农业资源时非常容易获得地方政府的支持，另一方面，也令其难免被各种利益关系牵绊。
　　汇源试图控制上游并争夺果汁供应链话语权的模式，本质也是一种全产业链模式，即使在地方政府官员中，亦有人指出此模式的问题与风险所在，因为汇源虽然在当地建设了工厂，但所能收购的水果只占很小的一部分，而且“给出的收购价格非常低”。某个与汇源合作过的地方政府官员表示：“朱想种果树进军上游的话，其实风险非常大，并不像他说的那样。果树受气候影响，所有的农产品价格波动比较大，我认为可行性不太大。”
　　纠结之处在于，要实现上游的宏大蓝图，汇源又无法脱离地方政府的支持，因为以企业自身的实力，很难完全靠自有资金支撑起如此庞大的布局，更不用说搞定土地等复杂问题。
　　如果当年并购成功，可以获得可口可乐的24亿美元，资金吃紧的痛苦自然可以获得缓解，但并购失败后，摆在朱面前只有两条路：一条是回去安心做他的果汁饮料;一条是上下游双线作战，在捉襟见肘中度日。朱还是选择了后一条路。

　　立身之本
　　在汇源高层看来，这是必然之举。“如果不做上游，你这个企业就立不住。”赵金林表示。
　　为何立不住?这还是要来看汇源下游的市场地位究竟如何。
　　并购案中，颇有自嘲精神的朱新礼曾说过，即使并购不成，也是帮助汇源给全国人民做了个广告，值了!但是，在竞争激烈的饮料市场上，并不是拥有高知名度的“品牌”，就能保证这家企业活得很好。可能朱新礼自己也不愿意承认的是，虽然品牌知名度已经跻身第一阵营，“如何活下去”仍旧是汇源面临的第一挑战。
　　汇源发展瓶颈外界早已发现，在并购案发生的2008年，通过分析汇源果汁2008年上半年财报，美林证券直接对汇源给出了“卖出”的评级，摩根大通也对汇源的现金流和盈利能力表示担忧。AC尼尔森的研究则表明，虽然汇源在中高浓度果汁市场占有绝对优势，但其当年的发展速度低于果蔬汁市场平均速度。要知道，这时汇源赴港上市才不过一年多时间，就已有要掉队之嫌。
　　在中国市场上，低浓度果汁与中高浓度果汁消费人群比是7:3。虽然中高浓度市场潜力被看好，但并未出现爆炸性增长，表现不温不火。在低浓度果汁市场的佼佼者正是可口可乐的美汁源果粒橙，因此，错过汇源，可口可乐也失望，但并不致命。汇源不同，它只是一个小众市场的领头羊，随时有可能成为别人案板上的羔羊。
　　多年来，汇源始终没能补上自己的短板，根据AC尼尔森的数据，从2009年-2012年，伴随着果汁市场总量的稳步提升，汇源百分百果汁的市场份额从2009年至2012年完成了从50%到54%的进步，中浓度果汁的市场份额始终稳定在45%上下。真正危险的，是在低浓度果汁市场，汇源虽然新品不断，但市场份额却从2009年的5%降到2012年的2.9%。
　　国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的《2012年前三季度饮料行业调研数据》中曾提出，“从果汁行业进一步细分，在高浓度果汁市场趋于饱和以及原料成本上涨的双重压力下，果汁企业面临巨大压力，在低浓度果汁市场应有所作为。”
　　朱新礼也曾在挫折后奋起直追。2009年重组销售团队后，先是有了新品柠檬me的上市。2010年3月，汇源又推出了果汁果乐。
　　然而，人力和产品上大手笔的投入，不仅未能给汇源带来“及时雨”，反而造成了亏损。2010年上半年，汇源果汁实现销售额14.8亿元，同比增加68.4%，毛利率增至36.8%，但净利润却亏损了7224.7万元。究其原因，恰恰是因为推新品和加强销售队伍建设，令营销费用增至6.6亿，占比高达44.5%。
　　“汇源进入低浓度果汁市场晚于竞争对手，加上产品缺乏差异化的特性、渠道建设和营销能力不足，尚无力打破已经被瓜分的市场格局，从而制约了汇源在低浓度市场的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华对《中国企业家》表示。
　　雪上加霜的是，随着负债率激增，2010年9月，这家中国最大的中高浓度果汁生产企业被指债务违约。负债比率由2009年底的28.8%升至2010年6月底时的70.3%，明显超过了银行贷款的相关限制。后经过与18家贷款银行协商，才将问题解决。由此，其资金链吃紧，也为外界周知。
　　对于自身的优点和弱点，朱新礼有着客观的认识，他承认自己不善于市场营销，销售不给力，一直是汇源业绩难以提振的关键因素。他并不回避这个短板，对《中国企业家》直言，“在销售上，我真的是一个小学生”。
　　他举例说，上小学时，自己随父亲去赶集，准备卖掉带去的两筐萝卜。到了集市，摆好摊，父亲有事走开一会，留下朱新礼独自看顾摊位。他觉得不好意思，不敢面对路人，生怕被同学看到自己在卖萝卜。对自己童年的羞涩，朱新礼归结为“天生不适合卖东西”。
　　他觉得自己只适合做上游，“卖果浆，我只有一两个客户，挺好，不用吆喝，靠的是慢慢建立信任。但让我去面对全国消费者，让更多人买汇源果汁，这不是我的强项，是我二十多年来(面对的)很大的一个挑战”，谈及此，他颇有些无奈。
　　有分析人士认为，根据朱新礼早年创业历程可以知道，他起初做果汁出口，后大施财技，通过数次联姻整合外部资源，靠个人胆识和魄力把汇源做到中高浓度果汁市场第一名。但是，他已无力把汇源推的更远，因为他更擅长做B2B的生意，并不擅长指挥终端市场的肉搏战。
　　因此把上市公司卖给可口可乐，除了获得巨额资金，更重要的是，让汇源进入可口可乐全球采购系统。朱新礼告诉《中国企业家》，汇源和可口可乐在收购协议中约定，“交易达成后，可口可乐把汇源浓缩汁纳入全球采购范畴。可口可乐在全球范围内必须使用汇源浓缩汁。”
　　这样，朱新礼可以让汇源回归他本人熟悉的轨道，即使下游仍旧销售不振，依靠可口可乐全球合作伙伴这样的身份，汇源集团也可以活得很好。
　　他对《中国企业家》这样回溯他的想法：“我拿着几十亿美元，还有我的旧部，他们被可乐培训了两三年，回来的话，第二个、第三个果汁品牌又出来了。如果有人想单独做果汁我也会支持。”
　　但现在，汇源要想走这一步，必须依靠自己的努力。需要浓缩汁的饮料巨头们在中国耕耘多年，早已有了自己固定的供应商伙伴，这样的合作一旦达成很难被打破，没有了可口可乐这个下家，汇源要重新建立稳定且需求可观的客户并不容易。
　　天地壹号饮料股份有限公司是汇源的客户，浓缩果汁被用于果醋饮料，这家公司的董事长陈生告诉《中国企业家》：“汇源浓缩汁并非天地壹号的首选，汇源也并非浓缩汁行业内的领先企业，其价格相对其它几家供应商要高，之所以选汇源，主要因为其产品特性更符合公司果醋产品发酵的需要。”
　　当发现自己在市场竞争环节、客户关系环节都已经不占优势的时候，朱新礼只好坚定地挥师上游，在跨国巨头还未深入中国腹地时，占据更多的资源和先机。不知喜欢读毛选、招聘过大量退伍军人的朱新礼，是否从红军当年的“北上”中受到了些许启发?

　　自我归位
　　不过，现在汇源所能做的最大改变，仍旧是如何“解放”朱新礼。
　　事实上，朱新礼在公司内部并非以和蔼可亲著称，即使是对元老，也会有很“凶”的时候。熟悉朱新礼的人，又都知道他“刀子嘴，豆腐心”。赵金林认为典型的事例有两个，一个是地方政府的“人情投资”，曾有山东某地邀请汇源投资，朱新礼考察后也认为投资并不合适，但转念一想，汇源毕竟是“山东出来的企业”，还是不顾劝阻，投了。另一个例子是，有名员工曾在汇源“四进四出”，外人觉得不可思议。但朱认为，出去再回来的，会更珍惜机会。在赵金林的记忆中，朱新礼似乎没有主动开口辞退过哪个员工。
　　念旧情，朱新礼结交了许多朋友，积攒了好口碑，让他在遇到困难时总有人“拉他一把”，但也给他在企业管理上制造了难题。汇源曾被指摘家族式管理，其下属多为山东人和退伍军人，这样的团队对朱新礼和汇源忠心耿耿，但他们织就了人际关系的大网，也困住了汇源。“那些人无法帮助朱新礼完成管理上的需要。”一位和朱新礼交往甚密的官员说。
　　这些年，朱新礼一直在找这样一个人，“能和我有一些碰撞的人，他应该更有个性一点”。这本花名册上曾经出现过为赴港上市请来的首席财务官吴育强、曾被统一集团派驻汇源，后加盟健力宝又返回汇源的李文杰，但最终都并非朱要找的“Mr Right”。
　　2012年11月，朱新礼找到了苏盈福。这个马来西亚华人曾是李锦记的CEO，以“杀尽官僚”的管理风格著称。
　　当外界还在猜测朱新礼到底能给他多大的权力和支持时，苏盈福已开始了大刀阔斧的变革。过去汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部;朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。苏还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。
　　“他在销售方面的能力绝对超过汇源所有销售人才，包括我。我给他的授权空间也很大。”苏盈福的铁腕做派，得到了朱新礼赞赏和支持。后者招聘新人年薪给到百万，朱新礼也不过问。他只是告诉苏盈福，如果遇到问题、有困惑，就去找他。
　　在苏盈福上任之初，朱新礼就已经在内部打了预防针：“老员工跟着汇源一路走过来，都是有功之臣，但不准居功自傲，要谦虚求教;新员工，不论出身，到汇源是一个新开始，也不要当救世主，否则立刻给我走人。”说到此，他总是挂着笑容的脸难得拉了下来。
　　对苏盈福不想再用的员工，朱新礼也会充当缓冲带，将其调到其它机构，“把谁裁掉，我觉得都太残酷了，我不愿意那样做。调开，矛盾就解决了。”
　　赵金林认为苏正在努力适应汇源：“在中国做企业，毕竟有中国的特色，不仅是做企业，你要对整个的这种环境、文化，包括方方面面的关系可能都得考虑进来，怎么样把你那套做法和中国的具体环境和特色联系起来、融合起来，这是需要去解决的。现在看来，他也正在逐步认识这个问题。包括这次所谓的瞎果风波，他考虑问题，处理问题，也还是比较细的。”
　　但外界依然不无担心，做饮料，苏盈福过去并无经验，为何放心把汇源果汁交给这个人?“知道为什么吗，”朱新礼用大拇指指了指自己的胸口，“我自信。”
　　“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。(说明)我没有把他沟通好，控制好，把他协调好，但我觉得我还是有这个能力的。”朱新礼说。
　　已经61岁的朱在公众场合总是一头黑发。但这次出现在《中国企业家》面前的他没有掩饰自己的白发，“头发怎么白了?过去把信心留给了你们，现在我把信心收回来了，留给我自己了。”又是典型的朱氏自嘲。
　　当记者问及，针对过去产品线“摊子铺得太大”的弊端，在苏盈福上任后，朱新礼是否准备彻底做做减法?朱新礼停顿了一下说：“现在要加法减法一起做。”