有意思的是，这次采访罕见地约在了早上9点钟，因为“晚了的话很难找到停车位。”在东软集团没有人拥有固定车位和固定司机，连东软集团董事长刘积仁也要亲自驾车在几年前还令记者倍感开阔而如今却稍嫌拥挤的东软软件园里寻觅车位。

       曾浸淫美国政坛核心层多年的美国作家克里思·马修斯在超级畅销书《硬球》中，用独创的“Hard Ball”概念来隐喻政界人物在面对挑战所进行的“硬碰硬”博弈时所使用的各种巧妙有力且坚决强悍的手段与技巧。 而在东软集团所处的行业中，透明且逐步走低的行业利润率与持续攀升的人力成本，使得张晓鸥在集团财务管控上必须打出一系列足够有力的“硬球”，才能让资本市场的投资人相信这个已经稳步增长21年的本土软件巨头仍有高增长的春天。

      稳步增长

      1991年刘积仁等三位青年教师在中国东北大学的两间教室里，以3万元科研经费、三台286电脑，以“架设软件研究与应用的桥梁”为理想，开始创业。如今东软集团已经成为拥有近2.5万名员工，业务遍及全球，在中国40多个城市及在美国、日本、瑞士、芬兰、德国、罗马尼亚、阿联酋、越南等国家设立研发、销售和服务网络的全球成长型企业。

      “东软在财务上的一个鲜明特性就是长期、稳定地持续增长。”张晓鸥对此颇为自豪。

      不久前，凭借其快速增长和全球化扩张的竞争力，东软集团被全球咨询业巨头——波士顿咨询公司（BCG）评为“BCG中国全球挑战者”。BCG在2012年天津夏季达沃斯论坛上推出“BCG中国全球挑战者”榜单并发布最新报告——《2012年BCG中国50强全球挑战者：挑战在即、积极应对——中国公司全球化的下一个时代》，对中国全球挑战者企业的成就进行了全面介绍，同时深入分析了这些企业面临的巨大挑战。

      在这份报告中，BCG采用了一系列定量和定性测试甄选出50家企业，旨在广泛展现中国企业的全球化格局和中国的经济形势。中国全球挑战者的年销售额规模从1.8亿美元至3000亿美元左右不等。这些企业中近半数是私营企业，另外26家为国有企业，其中13家企业的一半以上收入来自海外。

      某种意义说，BCG的这个观察角度肯定了东软集团过往的长周期增长质量的同时，也对其下一步的增长潜力有着乐观的预期。

      张晓鸥坦承，“我们今年的高增长得益于两个主要的原因，一方面是政府加大投入，使得整个市场中的项目机会增加了；另一方面，由于跨国公司成本削减的压力日益突出，全球软件外包的市场也更多地会向中国倾斜，本身我们有对日外包市场的语言和地理优势，同时欧美的外包转移也在加快，综合而言东软在成本与质量上具有双重优势。”

      根据一个月前东软集团披露的2012年第三季度财报，公司2012年前三季度实现营收44.3亿元，同比增长20.8%；实现净利润2.71亿元，同比增长13.2%。7~9月份，公司实现营收16.29亿元，同比增长20.7%；实现净利润9889万元，同比增长13.5%。2012年1~9月，公司软件与系统集成业务稳步发展，实现收入375116万元，较上年同期增长26.1%，占公司营业收入的84.7%；其中国际软件业务实现收入24611万美元，较上年同期增长11.9%，占公司营业收入的35.1%。特别值得注意的两大亮点包括：第一，国内软件业务增速超过30%，伴随着转型布局的完成，公司国内行业信息化的领先优势正在显现，且伴随着国家对重点行业信息化的大力投入，公司此项业务有望继续保持较高增速；第二，针对国际软件业务，上半年公司国际软件业务实现收入16826万美元，同比增长25.1%，占营收比重37.9%。

      不言而喻，上述表现在当前经济增速已经下滑到8%景气线之下的中国市场环境中称得上是一份稳健的答卷。

      雄心勃勃的刘积仁博士在去年的东软集团20周年庆典的演讲中发布了东软未来10年的发展目标，包括东软的国际业务收入要占东软全部业务的60%以上；东软来自于产品与持续服务的收入要占东软整体收入的50%以上；东软的营业收入要有5倍以上的成长；东软在医疗设备、汽车信息系统、移动终端等产品工程解决方案方面成为国际优秀的公司；东软员工收入达到同行业的领先水平；东软在国际上初步形成一个受客户和社会尊重的品牌。

      当然这不是这位有着科学家气质的着名企业家第一次做此“惊人语”。五年前东软集团整体上市之际，刘积仁即发布了“七年10倍速”的战略地图。

      “目前从财务指标上来看，整个‘七年10倍速’的战略规划执行得非常顺利，未来10年保持整体30%的增长率是大概率事件。总的来说，市场因素中向上的驱动力量更强一些，而且整个市场空间巨大，全国5万家软件公司下一阶段将通过优胜劣汰的方式持续释放市场空间。”张晓鸥笃定地表示。

      严控费用

      “在东软所处的行业里，主要的业务是以项目形态进行存在的，全年我们大概有2000多个大中型的项目。现在这个行业的利润率非常透明，招标的时候不可能有超利润的空间，因此项目管理的水平就决定了我们的盈利水平。”张晓鸥一语点出要害。

      事实上，东软集团的很多机构投资者也把目光牢牢盯在了“三费”上面。

       综合2012年的各期财报数据来看，东软集团已扭转了自2010年一季度至2011年四季度公司净利润连续呈现负增长的趋势，而且连续费用增长较为稳定。因人工费用成本的增加，同时也加大了销售网络建设及销售队伍补充，前三季度公司销售费用较上年同期增加10502万元，上升33.13%；公司加大了研发投入，管理费用较上年同期增加13310万元，上升24.16%。有不少机构投资者认为，东软集团正在摆脱以人员增长来提升业务收入的传统思路，目前转型布局已基本完成，费用增长也进入平稳期，公司长期成长的潜力可观。

      “在东软的财务战略里，费用管理是整个公司战略层面上的焦点，经过长时间的灌输和严管，已经成为整个公司的作业习惯，成为企业文化的一部分了。”张晓鸥特别讲了一个实际发生的笑话来证明这一点。

      前年东软集团一次在大连开部门总经理季度会，晚上有个二三十人的非正式聚餐。在吃饭的过程中一直纳闷儿谁会埋单的张晓鸥果然看到，吃完饭这些老总们都默不作声地做了一个动作——纷纷往外涌出去从二楼下到一楼直接上车。餐厅服务员开始没注意，最后茫然并本能的一把揪住走在最后面的人要求埋单，这位老总也很无奈地对前面的人大喊“你们谁埋单呀”，后来一位主管销售的副总因为在场的很多是他的下属，只好下车埋单，花掉了几千元。临了他不满地对张晓鸥说，“这个单你应该代表集团来埋，你给我们的招待费额度本来用在业务上就紧巴巴的。”

    “现在国内软件行业还处于自由搏击阶段，基本上跟传统行业的利润率差不多。一方面，人均劳动力成本每年大约有15%的上升，另一方面客户给这些项目的最高人工成本到了玻璃天花板阶段。这就要求我们必须把项目成本管理做到极致，这不是锦上添花的概念，是战略意义上的生死攸关。”张晓鸥对此认识得非常清楚，“从工具的选择上，我们采用了标准成本系统（SCS）来把成本费用管理细化到每个人的头上，同时我们把多种项目要素都事无巨细地纳入到每一个项目的概算、预算过程中的里程碑控制、决算直至决算之后的考核中去。同时我们强化思想保障，组织了大规模的业务线负责人轮训，让每个负责人都形成强烈的成本意识和压力。否则2.5万人这么大一个组织，又充满了跨年度、跨团队、跨地域的项目，单纯靠人治是没可能管好的。”

      财务文化

      熟悉东软的人都知道，很多东软的高管都出身于东北大学，很多集团高管迄今为止仍被下属直呼为“X老师”，因此整个公司的文化氛围属于既充满大家庭感又带有一定和高校类似的知识分子氛围。

      “在这种文化氛围里，简单粗暴的管理风格并不适合，反而是‘润物细无声’的熏陶和渗透来得有效果，而且持久。”同样是东大出身的张晓鸥深谙此中三味。

      “每天晚上8:30东软所有的业务线负责人都会收到一条经营日报的短信，内容涵盖当天他所在业务板块的合同、回款，甚至还包括其他的整体经营状况概述。同时我们细化到每周有周报、每月有月报，东软月底的30日晚上或者31日晚上的12:00之前，各条线公司的一把手必须知道这个月的经营情况。当然这也是我们财务人员很辛苦必须完成的一件事情，每个月月底的最后一天，甚至于元旦的1号凌晨必须得告诉老板我们今年整体的经营情况，这是东软公司多年来的惯例，没有人能打破。这也是不断强化所有业务线负责人的全面财务意识，属于公司财务文化的一部分。”

      对于突破费用标准的种种例外事件，张晓鸥采用了一种更具“文化味道”的委婉手段来达到效果。“在管理上永远会有例外事件发生，比如我们规定600公里之内只能乘坐火车，但有时候会有所谓的紧急出差出现了坐飞机去的情况，而且他的主管领导也批准了，财务这块如果拿规定硬扛，可能就会陷入该不该例外允许的讨论中。我们的做法是把超出规定的情况通过系统自动群发邮件的方式通报给所有相关人，从而形成无形的压力。这种方式对于此前费用经常超标又往往找到主管领导特批的‘大员’也非常有效果，我们可以计划性的把需要关注的人员费用排名群发给所在的同级别群组，这样很快就把因为这种无形的压力超支的费用给压下来了。”

      在张晓鸥看来，业内认为强化费用管理会把财务部门和业务部门矛盾激化的主流观点是不可取的，“因为无法确切地知道所谓例外的合理性，就逻辑对逻辑地争论下来，这类事情对于财务人员永远都是处于下风的。所以我觉得财务部门在做预算、财务决策以及费用管控的时候，一定要学会用一种方法或一种技巧去打破业务部门的逻辑，像上面我提到的费用排名，本身不具备管理力度，但是它营造了强大的心理压力，从而达到了我们的目的。”

      按照同样的“文化先行”的操作思路，张晓鸥在推进东软集团全面预算管理的过程中也是相对顺利的。“在讨论具体的预算数字之前，我们必须先建立一种多维的、动态的战略思维，这个思维框架就是全面预算所需要的时间维度、空间维度和价值维度。在做预算的时候千万别就点来做，一定要从长期开始再逐步回归到短期，否则业务部门的议价能力会比较高，财务部门跟业务线负责人在讨论预算时将永远处于下风，他会拿出很多市场逻辑来把你绕进去。所以财务部门一定要懂得跳出当前具体的逻辑，把时间维度、空间维度和价值维度扩展起来，这样才能涵盖住业务线的短期波动，这样的预算业务部门也就心服口服地愿意去执行了。”

      未来变革

      如今的张晓鸥又多了一个头衔，东软集团机构改革领导小组组长。东软集团CFO的地位向来很高，此前张晓鸥担任过多个集团领导小组的副组长，这回笑言“终于转正了”。

      将CFO放在机构改革领导小组负责人的位置上，某种程度上显示出东软集团在这一轮变革中所聚焦的主要问题点。“东软作为一个大型企业，品牌优势、人才优势、技术优势等不言而喻，但是也有它的缺点，这就是大企业病，这是任何大型企业都需要面临的一个现实问题，并且也是需要担负的一个成本。大企业里边有一定的低效、冗余和沟通成本，我觉得这是我们不得不面对的一个事实，而想让这个企业更加有活力，能跟街头200多人的小企业更加有抗衡能力，你需要尽可能的去配套管理机制和管理手段。

      刘积仁给张晓鸥的原则只有一句——”只要不变坏，就改“。

      当然，对于这家中国最大的IT解决方案与服务提供商来说，全面变革远非易事。不过从刘积仁近期的论述中可以大体知道其组织变革所隐含的方向，”在未来，东软将从以人的规模为基础的增长模式，向以知识资产来驱动增长的模式转变；从以技术为中心的商业模式，向以客户价值为中心的模式转变；从以中国为中心的成长模式向以全球市场机会为中心的模式转变。东软目前拥有超过1.5万家遍布世界各地的客户，已经拥有的业务和市场是东软建立新的商业模式的基础。东软在重构竞争能力的同时将寻找新的业务发展机会，在解决方案业务中创造并产生更多的服务。
      从财务视角来看，东软目前定制化的产品较多，导致这些知识产品的复用率太低，这也是我们毛利率和传统行业不相上下的根本原因所在。如果能提高产品的标准化程度，当然对整个业务结构有非常明显的改善。同时我们在战略上也不会和纯粹以外包为主的印度做成一样的形态，还是希望能做成产业链。“张晓鸥正在思考全面变革的突破口，”我们目前正在推动的‘熙康’计划是一个前所未有的创新尝试，和以往的B2B业务迥异的是，东软这次希望打造一个新的B2B2C业务模式，同时形成一个健康城市全面解决方案。现在我的主要精力放在战略层面，更少的精力关注搭建统一平台，可以肯定的是，东软只有在精细化管理上更进一步，才能在接下来的软件行业大浪淘沙中占据更有利的位置。“ 正值不惑之年的这位在东软内部曾被称为坐着火箭上升的新一代CFO平静地表示。