“后乔布斯”时代的智能机市场不再只有苹果一枝独秀，基于Android系统的传统手机品牌正在迎头赶上。2011年8月15日，Google宣布收购摩托罗拉移动的消息引起业界轰动，收购后的摩托罗拉移动在Google被当做一个独立的事业部进行运作，在中国区的法律实体没有改变。
 　　这一并购让智能手机的竞争更加白热化，并且也让摩托罗拉和Android的未来发展增加了几分想象的空间。在移动设备智能化的大趋势下，未来摩托罗拉会在产品策略和市场运作上有一定的改变，摩托罗拉中国区财务总监薛桃相信，无论怎样中国仍然是摩托罗拉的重要市场，“而且原本扎实的财务体系也将继续支持它的发展。”
　　严谨的内控体系
　　在摩托罗拉，《内部控制守则》像一本书一样厚。薛桃初入摩托罗拉时便从事内部控制方面的工作，当时这本守则还是英文原文，薛桃还参与过将其翻译成中文的工作。内控守则在全球摩托罗拉的公司中都通用，不同国家可以在框架范围内根据自身情况来制定相应的具体规定。
　　在制度的维护上，摩托罗拉会定期根据公司变化对制度进行修订，以适应公司的发展。摩托罗拉还在各公司设置内部控制部门，内控人员根据规定进行自查，发现问题需要及时跟踪改进。内部审计人员，则直接向美国总部审计委员会报告，定期对各部门进行检查。
　　无论是销售部门、制造部门、研发部门还是会计中心都设有对应的内控专家，每季举行内部控制委员会会议，讨论普遍存在的情况，制定内控章程，使制度方面具有一致性。内控人员来自不同的财务部门，对业务都有非常深入的了解，熟知工作程序和相应的风险，因而所制定的针对本部门的政策更有适应性。
　　薛桃解释，以应收账款为例，全球通用的制度对应收账款的要求是及时做账龄分析，而具体怎么分析、间隔多久分析一次，不同部门会有不同的标准。应收账款在通用条例里要求定期收回，而具体的时间限制、过期多久需要采取法律行动等具体问题则要根据不同国家的情况而定。尽管具体实施的方式各有不同，但内控守则所要求的事项需要内控人员监督部门或公司务必执行。
　　“我们与美国总部的沟通也很顺畅，每月都会与总部负责内控的部门及时沟通，反映问题，总部收集各个国家内控人员的意见，对需要修订的准则进行修改。” 薛桃说，“总体而言摩托罗拉的内控体系比较完整，有完善的制度、专家的指导、定期审计明确的职责划分，内控任务会落实在不同部门的财务总监身上，对他们而言内部控制是非常重要的事情。企业像是一部运转的机器，每个部门都是其中的零件，尤其在财务环节，环环相扣，小部件的问题不及时发现可能会造成整体的问题，财务人员要依靠财务自查、自控的机制来保证数据的准确性，而定期回顾预算报表、进行历史数据比对等这些都是常用的自查手段。
　　紧密的合作
　　摩托罗拉的财务体系非常完备，在中国也有一支规模较大的财务团队。摩托罗拉在天津设有一个全球会计中心，为全球基础会计业务提供支持，如应付账款，固定资产的账务处理等等。分布在各地的工厂、销售、研发中心有其自己的财务团队负责业务发展方面的财务支持。
　　薛桃作为中国区的财务总监，主要负责整个公司在中国整体业务的对外报表、税务合规事务以及对内的公司政策制定和内部控制。摩托罗拉中国总公司下的分公司、工厂财务报表最终汇总为中国公司整体报表，公司财务分析报表后会根据发现的问题与分公司或工厂探讨。精细的业务分工使担任不同财务工作的人员更具有专业性，同时也可以带来成本上的好处。
　　财务从公司管理的角度看是独立的，但必须与业务部门密切合作才能全面实现它的职能。“薛桃说。摩托罗拉的业务部门和财务结合得非常紧密，不同的业务部门都有相应的财务支持，财务依据数据分析得出提高公司业绩的建议。财务需要帮助业务部门实现销售指标，通过分解指标从产品和过往数据中分析如何销售是最优方案，以及使用怎样的市场营销项目支持客户。以薛桃担任信用部经理时为例，信用部有10多位财务人员专门支持销售部门，财务人员每人分别负责跟踪销售部门所对应的客户，与销售人员一同与客户接触，分析客户的业务发展计划。然后根据客户的业务目标、资金状况，建议摩托罗拉销售哪些产品给客户、实现多少销售收入。最终基于这些情况拟定给该客户的信用额度，制定一个针对客户的信用额度计划。如果产品销售出现了困难，信用管理部门就会建议销售部门帮助客户做一些市场营销的项目，使产品卖得更好，以保证应收账款能够按时收回。在制定信用额度时，会要求经销商提供审计报表和其他证明，根据不同业务需求和客户的风险提供相应额度。