方耀民，高级会计师、高级经济师。现任厦门水务集团有限公司总会计师、厦门市会计学会副会长、中国税务学会理事，兼任成都泓华信联合置业有限公司董事长。
　　水，生命之源，弥足珍贵。水，事关千家万户切身利益，关乎经济社会发展。长期以来，我国城市水务行业一直是政府举办的公用事业，具有很强的福利性。这种缺乏“市场化”浪潮洗礼的垄断经营，往往缺乏竞争、效率低下，常常资金不足，需要依赖财政补贴度日，政府也因此背上了沉重的包袱。在城市化迅速发展、城市基础设施建设急需大量资金的今天，城市水务行业亟须寻求变革。正是在此背景下，厦门水务集团有限公司于2003年6月28日正式挂牌组建。
　　成立以来，厦门水务集团迅速提升了厦门市水务基础设施建设水平和服务水平，连年实现盈利，确保了国有资产的保值增值，为海峡西岸经济区建设和厦门经济平稳较快增长做出了应有的贡献，也为中国城市公用事业改革树立了典范。
　　日前，笔者采访了厦门水务集团总会计师方耀民，就集团改革改制取得的成果及财务工作如何服务于企业发展和他进行了交流。
　　方耀民不无自豪地说：“水务集团的成立是在市场经济改革中迈出的关键性一步，几年来的实践充分证明，改革卓有成效。经济特区的改革，不仅要走在全省的前列，更要为全省改革提供经验，这既是经济特区先行先试的历史责任，又是我们在海峡西岸经济区建设中发挥龙头作用的具体体现。”
　　改革推动发展，整合彰显效益
　　厦门虽地处东南沿岸，但却是一个缺水的城市，80%的原水需要从距厦门40公里以外的漳州九龙江北溪输送。因此，供水投资规模大，制水成本也相对较高。加之污水处理费价格偏低，难免出现政策性亏损。为了尽快扭转状况，加快水务一体化改革的步伐，厦门率先提出将厦门市水务行业的资源进行重新整合，组建厦门水务集团，以实现原水、给水和污水处理一体化经营的初步构想。2003年初，这一构想得到了厦门市政府的支持，并批准成立“以自来水公司为基础，吸收合并原水和污水，组建供排水一体化经营管理的水务集团”。按照原水、制水、排水“三水合一”的原则，在整合原厦门市自来水公司、市各污水处理厂、市北溪引水管理所等14家单位的基础上，组建了注册资本为30亿元人民币、总资产达45亿元的厦门水务集团。这是厦门市公用事业改革的一次积极探索和大胆尝试，引起了人们的广泛关注。集团的成立，使得厦门水务行业形成了比较完整的产业链，也改变了原来水务资源多头管理、职能交叉、粗放经营的局面。
　　在水务集团成立之前，厦门市水务资源由18个企事业单位分散经营管理，分属于水利局、市政园林局、环保局等多个政府部门，称得上是“九龙治水，各行其是”。多头管理使得厦门市水务资源的管理效率低、运营成本高、不利于水资源的充分利用并给用水安全带来隐患。
　　集团组建后，充分利用整合优势，对全市的水务资源进行了统一规划、统一调度、统一使用，在人力、技术和管理上实现互补，水质化验、管网巡查、收费、客户服务、维修和原材料采购等，都呈现出整合效应，运行效率大大提高，运营成本明显降低。这不但增强了全市的用水安全保障，而且自从实现“管渠并用”和合理调度，仅水务集团自来水动力成本一项每年就节省了近800万元。
　　同时，供排水一体化后，可以很好地实现原水、污水的企业化经营，政府财政不再背负沉重的包袱。实现了稳健改革、平稳过渡和为国有企业在水务行业做大做强创造条件等改革任务和目标。
　　厦门水务集团的成立，标志着厦门市水务行业开始全面走向市场，这是潮流，更是趋势，对水务企业来说，这既是机遇又是挑战。厦门水务集团比较完整的水务产业链的形成，意味着一向由国有垄断并全资经营的公用事业企业，迈向了市场化投融资体制变革的破冰之旅。
　　加快外部引进，加强内部管理
　　厦门水务集团的破冰之旅，在厦门乃至福建率先实现了市政公用行业发展的产业化和市场化。而如何做强做大，是摆在集团面前的重要课题，建立多元化投融资体制，招商引资是集团进一步发展的战略选择。
　　2004年12月24日，是厦门水务发展史上值得纪念的日子。厦门水务集团与中环保水务投资有限公司正式签约，集团将下属5个自来水厂45%的产权和7个污水处理厂55%的产权一次性转让，成立了厦门水务中环制水有限公司和厦门水务中环污水处理有限公司，引资达4.6亿元。这次产权交易成为当年我国公用事业最大规模的招商引资项目，也是厦门市国有资产产权转让规模最大的购并项目。
　　由此，厦门水务集团实现了产权主体的多元化和水务行业的产业化，也为公用事业的改革步入良性循环探索出一条新路。这次资产转让突破了多年来主要由政府直接投资经营公用事业的投融资模式，按市场规律建立多元化投融资体制，解决水务行业投入大、见效慢、回收期长、资金缺口大等老问题，最终受益的是千家万户，是真正的民生工程。
　　正是得益于产权的成功转让，水务集团获得了4.6亿元的转让金。利用这一笔被激活了的存量资产，水务集团马上开始建设新的城市污水处理厂以及其他项目，从而为包括治污设施建设在内的相关建设赢得了时间、争取了主动。
　　在方耀民看来，招商引资不仅是为了盘活资产，也是为了引进现代企业的管理理念和管理经验，进而提高企业经营发展的综合能力。
　　在外部引进的同时，厦门水务集团还通过加强内部管理，强化财务集中管控和内控风险防范等措施，满足了公司经营管理的需要，提升了企业的经济效益。方耀民说，能够取得今天的成绩，主要得益于两点：
　　一是财务集中管理，成立集团会计核算中心。整合后的水务集团，制订了水务集团财务管理制度，实行收支两条线，使整个集团实现了统一账务核算、统一资金调度的财务控制目标，提高了资金使用效率和内部控制力，为企业创造了良好的投融资环境。集团成立后承担的9.55亿元债务是通过多种融资渠道借贷的，还款时间和利率均不一样，会计核算中心找到了一种利差最低、成本最低的方式，大大降低了财务成本，通过资本运作，每年节省1000多万元。据集团初步测算，会计核算中心成立后，一年将少融资3亿元左右，极大地提升了企业经济效益。
　　二是加强内部控制。厦门水务集团结合企业实际，以企业价值最大化为目标，建立了以内控为核心，审计监督、民主监督协调运转的风险管控体系，有效地保障了公司财务信息的真实性和依法诚信经营。在主业稳健发展的同时，作为辅业之一的房地产业，在当前的调整背景下，也保持着良性、健康发展，这完全受益于日臻成熟的内控体系。
　　弘扬传统文化，演绎精彩人生
　　方耀民1986年大学毕业后分配到厦门市财政局工作，期间还曾到拍卖行挂职锻炼，2000年调任厦门环境科技发展股份有限公司担任董事、总经理。二十多年来，他从一个初出茅庐的学生到今天大型国有企业的总会计师，走出了一条精彩的人生之路。谈到他多年工作的感触，他说，做事之前先做人，而做好工作的关键是专注。方耀民非常热爱财务事业，他把财务工作当作自己的爱好和兴趣。“不管做什么行业，都要把它当作一种兴趣，只要专注，做什么事情都会成功，所谓‘在其位、谋其政’，我给自己总结的是‘财务人生，丰富多彩’。”方耀民如是说。
　　方耀民既有政府机关工作的背景，又有基层企业的历练;既有财务工作的洗礼，又有多行业的锤炼。百炼成钢，丰富的工作经历，使他拥有了驾驭财务工作的实战能力，并且游刃有余。“财务工作的关键是建立沟通信息平台，要疏而不能堵。”方耀民说。
　　作为中国传统文化的倡导者和追随者，他把佛教“五戒”作为自己的人生信条。戒有五条：不杀生、不偷盗、不邪淫、不妄语、不饮酒。“不杀生”是“仁”，“不偷盗”是“义”，“不邪淫”是“礼”，“不妄语”是“信”，“不饮酒”是“智”，这和儒家倡导的“仁、义、礼、智、信”一脉相承。“五戒是做人的准则，是完善人格的基础。对于财务工作来说，五戒就是一个完整的内控风险防范体系。”方耀民认为。
　　方耀民不仅具有丰富的实践经验，其理论基础同样扎实。工作之余，他笔耕不辍，论文及专著《会计诚信与制度建设》、《解读金融企业会计制度》、《优化我国上市公司资本结构的若干思考》、《我国水价形成机制改革回顾与展望》、《对企业内部控制制度建设的思考》等在媒体发表后，业界反响强烈，受到了广泛好评。
　　随着厦门水务集团的不断发展壮大和企业进一步发展的需要，方耀民满怀信心地表示，他们下一步目标是把水务集团建设成为具有较大经营规模和较强经营实力;具有良好经营业绩和服务水准，跨行业、跨区域、多元化投资经营、有较强市场竞争能力的国内一流现代水务企业。
　　服务民生树典范，打造一流写春秋。厦门水务集团的风雨历程给我国公用事业改革带来了一股清风，或许厦门水务集团的成功实践能给我国公用事业的改革发展提供一些启示。我们也衷心祝愿水务集团一路走好，早日实现国内一流现代水务企业的宏伟愿景。