1994年，来自丹麦的诺维信在沈阳建立第一家在华企业。历经20年，诺维信如今已发展成为在华投资最大的丹麦企业之一，中国也成为诺维信研发、生产和销售重镇。诺维信公司前身可追溯至上世纪20年代;2000年，诺维信与诺和诺德制药公司剥离独立运营并在纳斯达克OMX哥本哈根挂牌交易。
　　作为全球领先的生物技术公司，诺维信获得道琼斯世界和STOXX可持续发展指数的权威认可。诺维信于2010、2011、2012、2013年连续被评为SAM(可持续资产管理)“黄金级”企业。根据诺维信集团2013年10月25日发布的三季报，今年前三季度其营收达88亿多丹麦克朗(约合97.6亿元人民币)，息税前利润率25%。诺维信长期目标是做到10%业务有机增长;息税前利润率不低于24%，同时运用生物技术为全球工业领域减少CO2排放量等。诺维信的核心业务涵盖工业酶制剂、微生物制剂以及生物医药成分，广泛应用于生物能源、食品饮料、家居护理、农业、生物医药、皮革、纸浆造纸、纺织、废水处理等领域，有700多种产品和6500多项专利，拥有超过40%的全球工业酶制剂整体市场份额。
　　诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受本刊专访时介绍，诺维信在中国建有研发、生产和销售基地。虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后，但从单个国家而言，中国居于前列。中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位，中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心。截止到2012年，诺维信在华投资总额超过5亿美元，分支机构包括4家工厂、2家分公司、1家创新与发展中心，员工总数超过1100名。
　　财务重建
　　每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发，这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目。在创新驱动力之下，诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域，如生物能源和生物医药行业，不断有并购行为。随着业务不再单一，在世界各地的分支机构越来越多，诺维信的管理模式也在不断调整。
　　兵马未动，“财务”先行。2010年，为了应对业务的快速发展，提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力，诺维信提出财务需要转型，以建设财务共享服务中心为契机，开始全球财务团队的大变革。其财务原分布于26个地点，其中60%有少于四人的财务人员。变革后，公司标准化的操作转入了共享服务中心(以下简称“SSC”)，全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理。
　　2010年8月的一天，诺维信全球财务人员同时被告知这一消息。时过境迁，还是能从郭立新的情绪中感受到当时的紧张气氛。此后诺维信全球的财务体系和架构开始自上而下全面重建，“有许多有经验的财务人员被撤离，留下来的每个人也几乎都换了工作内容。”郭立新坦言，“那是真正的动荡期。”
　　大幅度裁员给公司财务的稳定带来极大冲击。郭立新谨慎地介绍了当时的情况，“我们会在内部优先提供offer，分支机构的同事如果愿意到中心站点工作我们非常欢迎。或者不愿意，公司也按照规定给予很好的赔偿。”工作地点的远距离变动几乎让所有人都望而却步，中国这些财务人员最后都选择离职。一面是分支机构大规模的员工离职，一面是新的财务中心的人员紧张，郭立新感受到了前所未有的压力，她半开玩笑地说，“当时连我自己的职位都有很大的不确定性，如果公司需要，我也会离开的。”在郭立新的印象里，那段时间就是不停地有人员离开、不停地有新人上岗、新人培训。当时亚太区的财务总监Maarit是总部直接外派人员，郭立新作为高级财务经理，以财务重建项目经理的身份协助她在一年的时间内完成了中国、日本、韩国、马来西亚、澳大利亚等分公司的业务剥离和梳理。
　　“在此之前，集团已经在印度小范围就共享中心做了试点。之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证。”郭立新介绍道。“在中国和印度之间，集团内部其实争论了好久。”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度，全球财务的基础财务工作，包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC。
　　天津确立为亚太区财务中心，全面接管7家企业(5家中国企业，以及日本和韩国两家)的财务及另两家海外公司(马来西亚和澳大利亚)的公司财务(这两家企业的基础财务工作移至印度SSC)。亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分，也几乎就是全球重建过程的缩影。“我们聘请了德勤协助全球共享中心的建设。在中国，定址天津作为亚太区财务中心。”对于这一过程，郭立新由衷地感叹“真是太麻烦了。”
　　“前期的计划非常重要，细致到每个交接环节。之后项目分成不同的阶段，每个阶段都涉及大量繁琐的具体工作，要详细了解分支机构每个财务职位的所有工作，以及当地法律法规的具体要求、银行设置等等。而之前的天津财务部门不足10个人。2010至2011年，天津财务中心招聘了大量新人。”庞杂的工作量让郭立新记忆深刻，“工作大体分SPD(标准流程文件)制定和实际工作的交接。在进行SPD编制时，分支机构的财务人员详细地描述每个业务流程，项目组将其做成SPD。之后天津中心的财务人员阅读、提问理解，修改SPD;最后两方的财务人员坐到一起，再次提问、修改，共同确认SPD。在实际工作的交接时，天津中心派人去现场交接，大概需要一周的时间。交接之后第一个月，原有的财务人员会继续工作，天津的同事观摩学习。第二个月，由天津的同事正式开展工作，原来的财务人员观察协助。第三个月，天津同事完全独立工作，之后原来的财务人员离职。”
　　大规模的人员流动让郭立新相当感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入诺维信的企业文化，是否会度过试用期或1年内连续高压的工作等等，这些都是问题。” 郭立新强调，自始至终都要保证各地财务工作的连续性。“每接一新公司，除了财务部门的内部工作交接，我们还要和管理层提前沟通，然后召开员工大会向所有普通员工说明，我们改变了什么、对大家的影响是什么?比如将来怎么报销、供应商怎么付款、出了什么问题应该找什么人，等等。”
　　到2011年底，诺维信全球SSC架构基本成型，全球财务工作划分为SSC和Corporate Finance(公司财务)，公司财务专注于法定报告、税务、信用、投资和资金管理等公司事务。位于天津经济技术开发区的诺维信(中国)生物技术有限公司承担起了亚太区“小财务中心”的角色，负责7家企业(中国境内5家及日本、韩国的各1家)的SSC和9家企业(以上7家及马来西亚和澳大利亚的两家企业)公司财务管理工作。
　　当然这仅仅是开始，天津财务中心一直在不断完善中。从起初的照搬原财务工作到区域和全球标准化，从财务人员懵懂到成熟，其间工作内容也发生了很大变化。尤其是公司财务这一块，由过去的按流程划分改为了按公司划分。比如天津财务中心初始，某个财务人员可能只会负责某个流程中的某些环节，但现在是专人负责某个公司的所有重要公司财务环节，包括现投资计划、资金控制、利润水平、审计报告等等。这种划分让个人职业技能更全面、风险意识更强，对公司内控环境、外部政策等信息掌握更全面。“这有助于财务人员树立管理型财务意识，形成财务经理人概念。”郭立新又补充说。
　　郭立新很认同集团的财务架构改革，“建立共享中心之后，标准模块的工作流程趋于标准化和规范化，在不断改进各项财务工作时，财务中心的效率和效力逐步提高。原小分支机构里的财务人员可能容易受到当地管理层影响，财务集中处理是可以避免这些问题的。”减员一定会节省费用，“即使是一比一置换，也还是省的。相较于海外和北京，天津的人力成本显然要低了许多。”郭立新认为，“但这并不是最大的意义之所在，财务中心最主要的作用会随着未来业务扩张越发凸显出来。大部分公司的财务费用曲线和销售额曲线会保持一致性，随着新业务增加就要不断增加相应的财务费用。而共享中心可以马上为新地区的新公司提供服务而不必额外增加人手。”
　　诺维信全球首席财务官Benny Loft曾表示，集团的财务费用一定要在2015之前稳定在低增长水平。诺维信从2010年启动财务重建工作，到2013年今天逐步走上正轨运作，但改进永远在进行。“亚太区财务中心已初见成效，财务人员和成本基本稳定。在支持公司未来业务增长和扩张时，只需要小幅度的财务费用增加。”郭立新说，“从长期来看，目前的财务管理模式是有竞争性的。”
　　丹麦法则
　　从战略层面回到诺维信日常的管理上来，北欧企业的特性或可见一斑。
　　以人为本。“丹麦或者说整个北欧的企业都很强调以人为本的理念。”服务于诺维信19年的郭立新如是说，“比如对离职财务人员的赔偿，其实还是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本来接受了去天津担任财务经理的offer，但由于家庭因素，最终还是放弃。尽管是他主动提出离职，还是拿到了不错的赔偿。所有员工离职前，公司都会提供就业培训、帮助推荐工作机会等。平时给普通员工提供的培训机会也很多，这在很多公司都是少见的。”北欧企业的工作节奏也令郭立新感受深刻，“他们非常注重工作和生活之间的平衡，不提倡为了工作而牺牲个人和家庭。”
　　严格自律。“成为当地优秀的企业公民”一直是诺维信强调并引以为傲的事。除了用生物技术改善全球环境，诺维信给郭立新的感觉是，“严格守法、遵守商业道德、安全意识强。”在全球范围内，凡是涉及当地法律法规，诺维信“肯定会完全执行”。郭立新认为这是诺维信履行社会责任的底线，“在财务管理方面，我们也是非常自律和守法的。”郭立新表示这不仅仅是诺维信的特点，在丹麦企业中很普遍。外企和当地政府关系的疏通历来是个敏感话题。郭立新很自豪诺维信在这一点上的表现，“在我们这里，商业行贿是完全被禁止的，并且诺维信对这方面的管控也非常严格。”
　　高效透明。诺维信中国于2004开始使用SAP，如今诺维信已经全球化应用了SAP软件，实现了全球统一报账。相较于国内上市公司年报往往集中在次年3、4月份披露，“我们在2013年1月21日就发布了2012年年报。”郭立新颇为自豪，“在丹麦股市，诺维信几年前曾位居第二，但这几年一直是首家披露全球年报的企业。”这意味着平时高效的工作积累，“每个月第一个工作日整个团队在SAP里结账。时间规定很严格，不能提前结账或延后报送。每年的1月5日丹麦下午3点，非常严格，我们要完成所有财务报表并由全球指定会计事务所普华审计确认，中方报表于此也基本审计完毕。”郭立新表示，“这要求我们每天的工作都要很严谨，主要工作都要在日常完成，不可能有临时突击时间。”她认为诺维信对财务信息公开透明的要求比国内上市公司更为严苛，“能这么早披露信息，也证明我们敢于这么做，我们所有的信息也都禁得起质询。”
　　讲究协同。诺维信在丹麦、美国、中国、日本、英国和印度都设有研发中心。中国研发中心于1995
　　年北京落成，1997年正式迁入位于北京市海淀区中关村科技园区的诺维信中国总部。作为全球研发重要战略组成部分，这里承担有基础研发及生物能源、纺织、洗涤、食品加工等领域的产品研发。郭立新表示：“我们的项目都是全球项目，各地研发中心是对全球链条的配合，无缝整合到全球研发体系中。”这样做的好处是整合共享了全球的研发优势资源，降低了各研发中心的研发风险。“中国研发中心其实并不承担研发风险，采取的是合约研发方式，包括知识产权等都是属于丹麦总部的。”郭立新笑称，“如果问中国研发中心有什么主要风险的话，那就是如果我们做不出好的成果，可能总部就会考虑，这项工作还要不要放在中国做。当然我们中国团队的能力是相当强的，在集团中表现很优秀。”在投融资管理上，中国区不做独立的外部市场投资，郭立新介绍，“丹麦负责资金风险如套期保值。中国区的投资只是内部的，比如厂房扩建、设备投资等。融资方面，目前也没有太大的融资需求，前两年在公司扩建时从总部和银行都借过钱，后来慢慢都还了。”目前诺维信亚太区的资金管理选择的是三菱银行的资金池产品。“三菱银行提供资金池服务比较早，那时候国内银行的资金池服务还不多。当时三菱银行给了我们一个比较有竞争力的价格，至今我们合作愉快，他们服务还不错。”郭立新说。
　　财务本土化缓行。诺维信在全球的高管起初大部分都是由总部外派，“为了保证企业理念可以完全延伸到各个分支机构，诺维信更倾向于选择丹麦直接外派人员管理。”郭立新分享了一个小故事，“我们美国中心的财务总监职位，也是三年前，才换成了一位美国当地人，他服务于诺维信公司已有超过20年的时间。诺维信绝对要保证理念在当地的贯彻。”包括她本人在内，也是在服务于诺维信近20年后，晋升至亚太区财务总监职位。
　　亚太区财务“一姐”
　　1994年，诺维信(沈阳)生物技术有限公司建成投产。郭立新就在这一年加入诺维信，是名副其实的中国区“元老级”员工。她此前在一家国企工作，有人给她推荐诺维信工作机会的时候，她正在休产假。“当时其实就是比较闲，抱着试试看的态度，没想到双方都还觉得挺合适的。”郭立新笑言。学生物专业出身的郭立新在诺维信的第一个职位是在实验室搞技术，在日本进行短期的业务培训后开始建立诺维信在中国的首家生产实验室，并在实验室工作了大概3年。刚进入中国的诺维信没有自己的完整供应链体系，产品进口渠道也是依靠代理，随着业务扩大，开始着手建立完善供应链。这个契机下，郭立新被调去开展供应链工作。“在供应链部门一做也是三年，进出口贸易、销售预测及库存管理等什么都做。”郭立新回忆道。回过头来看，这三年其实是郭立新从技术转到财务的一个很重要过渡。供应链工作已经开始涉及财务工作，对各个环节的全面参与也让郭立新更加熟悉财务流程。2000年，郭立新正式进入财务部门。“我本身是学理的，理工科学生的逻辑对转型财务会有很大的帮助。后来我完成了CGA(加拿大注册会计师)学业并同时在实践工作中丰富了财务知识和能力。对业务部门的熟知也对财务工作起到了推动作用。”郭立新这样评价自己的角色转型。
　　从非财务人员到财务人员，再到高级财务经理，诺维信给郭立新提供了足够的发展空间，她自己的每一步也走得坚定而踏实。2011年，诺维信启动全球财务重建一年之后，郭立新得到了丹麦总部一个工作机会，“我的工作直接接触到集团最高层。我作为财务分析高级经理给集团执行副总裁之一提供包括预算管理等方面的财务支持。”那是诺维信总部第一次把经理级的职位提供给一个中国人。郭立新说，接受那份工作，最大的意义在于和丹麦总部建立信任，“我想让他们看到，中国人是怎么工作的，也想看到他们是怎么工作的。”
　　这个建立互信的过程是卓有成效的。2012年，郭立新回到天津，成为任职诺维信亚太区财务总监的首位华人。作为一名女性职业经理人，郭立新在家庭和工作之间有很明确的衡量。“去天津之前，我在北京工作。当时我女儿在北京读高中，我是不可能离开北京接受天津任何offer的。后来接受外派去丹麦，也是携同家庭共赴欧洲。我女儿现在在荷兰念书。”郭立新笑着说，“她非常独立，根本不需要我，所以现在我又回到了天津。”