编者按：经历了2012年这样的“磨难”之后，华南路桥CFO柯逸华更加注重精细化管理。在提升华快的品牌竞争力方面，柯逸华首先考虑的是从应用先进IT手段提高效率入手。回顾15年的职业成长历程，华南路桥CFO柯逸华认为他的财务之路经历了3次重要的角色转变，从最初记账者(book keeper)，到公司管理层的业务伙伴(business partner)，再到大股东(国际投资银行)派驻项目公司的代言人。这种角色的演变也清晰反映出国内优秀的财务群体正是借助中国改革开放事业的不断纵深化发展而一步一步地拓展他们的职业之路。
　　经历过2012年现金流大考之后，身处资金占用周期长的基础建设行业的华南路桥借预算和IT之力驶上了财务高速之路。
　　2002年，时任广州市市长的林树森在华南快速干线(简称“华快”)二期动工仪式上宣布，华南快速干线已经成为广州利用社会资金进行城市建设的一个成功范例，并且将继续推广，这对于当初顶着巨大投资风险投资华快建设的华南(香港)快速公路发展有限公司(广州华南路桥实业有限公司的母公司)来说，意味着得到了认可和回报。
　　改革开放之初，政府财政资源短缺，1984年，国务院出台了“贷款修路，收费还贷”政策，突破了公路建设完全依靠政府单一投资体制。广东率先引进了外资和社会资金进行公路投资建设。1994年底，为了解决洛溪大桥日益严重的塞车问题，港澳商人和番禹政府合作兴建番禹大桥，但规划中与番禹大桥对接的华快却由于投资过大、经营前景不乐观而无人问津。广州市领导和相关部门主管数次赴香港招商，但很多着名财团始终不感兴趣。最终，华南(香港)快速公路发展有限公司先后斥资60亿元，投资兴建和经营了这条当时广州最高标准、最高等级的城市道路。“华快建成后，定价比其他的高速公路要贵一些，主要是考虑到投资成本的回收，当时投资这条高速公路时，加上拆迁、修建，以及修建跨珠江华南大桥的费用，华快一期每公里的造价在1997年时就已经超过了一个亿人民币。”谈起这条“昂贵”的路，华南路桥实业有限公司财务总监柯逸华道出了原委。
　　华快分为三期建成，自1998年9月起陆续分段通车运营，华快书写了很多个广州道路发展史之最。例如1995年广州引进的最大型且资金到位最好的外商投资基建项目;广东省最早开通非接触式可循环使用IC卡系统的高等级封闭式收费公路之一;率先把营销宣传概念引入广州高速公路行业。广州华南路桥实业股份有限公司负责华快一、二期以及其配套设施的策划、设计、兴建和经营管理。
　　2013年，华南路桥营业收入为5.1亿元人民币(包含华南快速一期和二期)，可派发的净利润一个亿左右(含投资收益)。　　
　　麦格理入主
　　2007年，在新加坡上市的麦格理国际基础设施基金收购华南(香港)快速公路发展有限公司90%的股权，间接成为华快的实际控制者。谈起易主麦格理之后的情况，柯逸华表示，“2007～2008年期间，华快的经营比预计的要好很多。首先我们几乎没有受到2008年金融危机的影响，金融危机期间一些重型运货卡车通行量受到一些影响，但是随着中国人家庭用车的急剧增加，私家车的通行量稳定增长，所以2008年金融危机整体并没有带来什么明显的业绩影响。此外，麦格理在全球基础设施行业耕耘多年，累积了丰富的高速公路运营管理经验。专项基金管理业务一直是麦格理的强项，所以从企业整体的管理水平上，我们可以说也随之上了一个新的台阶。”
　　麦格理的基础设施部门在国际上可以说是声名显赫，其专项基金方面的运作模式相当独特，又成绩显着。即使在2007年金融危机爆发的年份，麦格理募集到的专项基金资产仍然达到了创纪录的224亿澳元，年回报率均在16%左右。作为国际一流的投资银行，麦格理集团旗下管理的资产由多个不同单位来运作。
　　据柯逸华介绍，每季度麦格理的基础设施部门都会对其管理的资产项目进行重新估值并在资本市场上公开估值结果。“针对收费公路项目，麦格理侧重于预测评估各个资产项目至经营期结束期间的现金流变动情况，然后通过折现的方法计算其市场现值。对项目的日常管理也是围绕着现金流进行。目前国际投行对收费公路项目一般都是采用这种方式进行管理的。但麦理格在项目的现金流管理上拥有更多的全球化实践经验，在估值模型和预测方法上更为科学可靠，因而能获得世界范围内的投资者特别是中东石油国家主权投资基金和发达国家的养老基金的信任。”
　　收费标准带来的现金流挑战
　　现金流是衡量基础建设行业企业经营情况最科学的指标。在日常财务管理方面，柯逸华最重视的也是现金流。然而2012年，华南路桥面临了成立以来最大的现金流考验。
　　2012年6月1日广东全省统一高速公路的收费标准，三车道以上的高速公路统一定为0.6元/公里。华快一期只有15公里，原来的定价机制是综合考虑了其建造标准、投资成本、车流量等多项指标设定，并经过广东省政府正式批准的。广东省统一收费标准后，华快一期的收费平均单价下降了30%左右，2012年第三季度华南路桥过路费收入减少了20%。此外，2012年7月国务院又下达通知，包括春节、国庆在内的全年四个重大的节假日高速公路全部免费，仅这一项新政的实施就又让华南路桥每年的收入减少2500万元，占全年收入的5%左右。行业政策的瞬息变化给华南路桥的现金流管理带来了巨大的压力。
　　对此柯逸华深有感触，“2012年下半年我们确实很艰难，一边是铁定减少的营业收入，一边是必须按时偿还的巨额银行贷款及支付利息。2012年第三季度华南路桥出现了自2007年以来的第一次亏损，原计划中的一些工程维修项目因资金周转困难被迫推迟或取消。整个公司都跌入了低谷。债权银行出于自身的考虑，又不同意调整延长还贷期限。”柯逸华直言当时真的有一种想放弃的冲动，不过峰回路转的是随之而来的车流量的上涨。收费降低后，华南快速的车流量经历了3个月的平稳后开始快速上升，至2013年10月份同比增幅达到20%。柯逸华坦言这个情况并没有预料到，可以说暴涨的车流量很快弥补了公司大部分的亏损。
　　按照“薄利多销”的原则，华快依然可以保证稳定持续的盈利，但是柯逸华却认为在高速公路行业并不能这么简单地想问题。“华南快速最核心的品牌就是畅通，一直以来在广州地区可以说没有任何一条高速公路能像华南快速这样畅通，很多客户认可即使付贵一些的高速费，也要享受畅通的通行环境。然而现在，价格虽然下来了，车流量急剧增加，我们的高速通行能力受阻甚至还会造成大面积堵车，那么长远来看华南快速就会失去原有的品牌优势。”
　　面对这样的形势，华南路桥在策略上进行了调整，首先是根据战略目标在成本投入上做出了调整。“我们的成本结构并不复杂，除了路面的折旧成本外，占比最大的成本是银行贷款利息，一年的利息就有一个多亿。此外，高速公路的维修保养费用，以及公司日常营运人工等费用各占一部分。经过公司上下从营运部到董事会各个层面的反复认证，我们最终决定的策略是必须以‘继续保证华南快速的畅通’为原则。”与此同时，华南快速加大了公路智能设备的投入，通过一些先进的电子设备装置，来及时提醒路上的司机前方路况，特别是假日期间。此外，在道路巡逻、救援、车流疏导上也加大了人力、物力的投入，做到更加快速地处理路面上的事故现场。柯逸华强调，“这些不产生直接经济效益的投入，其他高速公路是能省即省的，我们以前也是这种观念。但形势的变化促使我们必须迅速做出改变：只有加大这些投入，才能继续保证华南快速的通畅，维持我们的核心竞争力，公司未来的车流和现金收入才有保障。”
　　虽然说车流的增长逐渐弥补了营业收入，但是2012年下半年时，由于行政命令所产生的“一刀切”式的收入锐减，还是让柯逸华倍感压力。“当时现金流压力非常大，作为财务总监，我花了很长时间和精力跟银行沟通协调。” 柯逸华表示在其他环节上也下足了功夫，比如加快路费收入的结算，以车主使用的月通卡为例，月通卡通过广东省联合电子服务公司的网络进行结算，一般是每个月结算一次，这也就带来了资金的积压。从2012下半年，柯逸华大部分的工作时间是围绕着诸如此类导致现金流放缓的问题与相关方进行沟通、谈判和整理。“既包括公司内部，也包括外部债权人、供应商、服务商等，幸运的是最终获得了对方对我们资金安排方面的理解和支持，保证了华南快速在现金流入短缺的形势下没有出现资金流断裂的局面。” 柯逸华对此表示很欣慰。
　　平衡长期预算与短期预算
　　基础设施行业资金周期通常很长，经过多次融资和借用很多资金杠杆后，企业的资金结构往往变得非常复杂，很难用一些通用的财务指标来衡量企业的运营情况。在柯逸华看来，衡量一个高速公路企业运营情况，重点还在于其现金流状况，尤其是长期现金流的健康程度。道路基础设施行业周期长、项目贷款的期限长，资本性开支通常都是以5~10年预算为单位。2012年下半年，面对突如其来的资金压力，财务需要对资本性开支做出预算调整，而这可能造成道路桥梁上的结构性风险不能得到及时修复，难度可想而知。柯逸华表示工程部门很难接受对预算安排的调整，很多项目已经开始进入前期的规划和招标流程，如果临时停止将会影响工程交付。“面临这种局面，作为财务总监在沟通时必须做好充分的思想准备，积极耐心，注意谈判技巧和换位思考，才能最终使公司大股东、董事会、管理层以及工程部做到思想目标统一、共度难关。”
　　做思想工作的同时，柯逸华更加看重的是通过专业可靠的预算方法来让大家对未来有信心。“华南快速一、二期的收费年限到2026年止，由于中国社会的快速转型、道路行业政策的多变、顾客的跟风心理等有中国特色的因素影响，使得不同的利益方对华南快速未来的车流量和收入的预测存在着较大的分歧。为了说服各方接受我们的现金预算调整方案，我们请了业界着名的车流评估专家，来评估华南快速的未来车流增长和营收能力，并出具了专业评估报告。为了使这份报告更有说服力，财务部配合专家搜集了大量的数据和信息。正是这个报告，给了债权银行、公司股东和员工极大的信心，让他们相信华南路桥有能力摆脱目前的困境。这大大地消除了来自债权银行的关注压力。”
　　在年度预算方面，柯逸华强调，“预算是华南路桥财务管理方面最基础也是最重要的环节，华南路桥的1年期、5年期以及经营期结束的预算是同步更新的。我们除了编制下一年度详细的各项预算外，每年的预算流程须包括对华南路桥整个经营期的车流收入、资本性开支和经营性费用进行重新评估、协调一致，并对应至整个华南快速项目的估值系统。整个预算流程通常需要3个月。预算方法上采取增量预算和零基预算相结合，比如对一些大型资本性项目需要单独预算，计算出详细的现金流和回报率。”在华南路桥，预算流程是典型的从上而下和从下而上相结合，一般刚开始是由各个业务部门进行上报，进行统筹，然后董事会(麦格理的资产管理财险)通过估值模型提出几个相对合理的预算指标，由于估值模型输出的指标毕竟相对粗放，所以柯逸华在进行预算时一个重要的工作就是找出估值模型中不合理的部分，和管理层进行反馈和沟通，然后再将这个结果和各个业务部门上报的预算结果进行对比和分析。这样最终确定的预算，准确性和合理性都有所增加。
　　截至2013年10月，华南路桥的当月收入已经恢复到历史最高水平。2012年的车流量平均一个月大概是14万辆，而2013年已经达到平均一个月20万辆的通行水平，经营环境在一年之间发生了巨大的变化，大部分的预算假设和指标变量均需做出调整。
　　细节管理
　　经历了2012年这样的“磨难”之后，柯逸华更加注重精细化管理。在提升华快的品牌竞争力方面，柯逸华首先考虑的是从应用先进IT手段提高效率入手。“现在最亟待解决的问题是，车流量已经接近道路设计最大承载车流量极限值，2014年预计就会达到极限。目前整个广东省正在计划推进全省高速公路统一收费联网系统，我们迅速做出了积极响应，已经在配合改造高速出入口，撤销一些人工收费窗口以及中转收费站，也将陆续采用更先进的快速读卡标准和方式，来提高通行速度。新的读卡方式可以达到车辆通过收费口的速度提高到40公里/小时。此外还在一些高速收费站加做复式收费口，相当于加多几个收费口，也可以提高通行速度。”
　　柯逸华还借鉴以前在跨国制造企业积累的精益生产的经验，推动实施一些精益化项目的尝试，包括借鉴国内外同行的最佳实践，重新设计了一套标准化的收费员操作作业程序;优化物料采购和库存管理系统，压缩物料的库存以减少占用流动现金。此外还合理调整了路政巡逻路线和巡逻时间安排，适当减少人员对路面的巡逻(更多依赖视频监控系统掌握路面情况)，增加了人员对高速公路立交桥底、匝道等监控死角的现场巡逻，及时消除桥底设施使用、小商贩摆摊及盲流人员睡觉等安全隐患。通过以上细节层面的改进，减少了道路营运各个环节的资源浪费，使公司的资源更好地配置到能长期增值的环节上来。
　　人员配备和员工绩效管理方面，柯逸华更多的是考虑在控制人员配置的前提下，如何激励员工提高个人绩效。“2012年之前，华快的效益一直不错，公司没有很大的动力对员工的绩效考核实施精细化管理。收费站的工作相对也比较轻松，所以感觉上有点儿像是‘吃大锅饭’。现在车流量快速增长以后，尤其是在高峰时期，收费员的工作开始变得繁忙而辛苦。此外别看就一个收费站的并不复杂的工作，在车流量大的时候，依然可以明显看出收费站工作人员工作能力的差距。因此，我们的绩效考核体系必须更有弹性、更细化，这样才能保证工作量大、收费效率高、服务态度好的收费员获得更高的绩效报酬。”
　　回顾15年的职业成长历程，柯逸华认为他的财务之路经历了3次重要的角色转变，从最初记账者(book keeper)，到公司管理层的业务伙伴(business partner)，再到大股东(国际投资银行)派驻项目公司的代言人。这种角色的演变也清晰反映出国内优秀的财务群体正是借助中国改革开放事业的不断纵深化发展而一步一步地拓展他们的职业之路。学金融出身的柯逸华出于兴趣选择从事财务工作，从外资工厂的成本会计做起，积累了必要的财务技能和管理经验，又利用工作之余的时间考取了CPA和ACCA，系统地提升了对财务的理解。总结自己的职场经历，柯逸华认为开放的思维、扎实IT应用和财务分析能力，以及国际化视野是帮助财务工作者实现职业转型的有利条件。“经历了30多年的改革开放后，中国公司的财务管理已经摆脱账房先生的传统定位，所以财务人员也应以时俱进。在今天信息化时代的大背景下，增强自身的信息整合和分析能力，并深入到企业运营和管理的细节，才能提炼出有价值的信息和建议帮助公司管理层决策。”柯逸华始终认为企业的CFO更应该扮演“业务伙伴”的角色，积极参与到公司战略决策中去。