编者按：赵伯廷十分赞同一句话“对于CFO而言，思维和工具的转变迫在眉睫，这种转变显然是战略层面的”。国家对房地产业的调控使得施工企业面临资金紧张、开工不足、回款滞后等财务压力，作为一个过百亿企业的CFO，赵伯廷准确定位自己的职责，在短短几年内完成了从核算型到管理型再到价值创造型 CFO的华丽转变。他通过分析企业内外环境因素对资金流动的影响，对企业资金流动进行全局性、长期性与战略性的谋划，对实现强管理、争效益、上水平的三年目标积极部署财务策略，并有预见性地制定了企业资金均衡有效的流动战略方案。这一系列的战略方案增强了企业财务竞争优势，为最终实现企业总体战略提供保证。
　　2013年8月31日，2013中国企业500强发布，广西建工集团有限责任公司以438.7亿元的营业收入跃升第238位，比2012年提升34位，五建作为建工集团旗下10个子公司之一，贡献产值高达124.5亿元，在同行业中遥遥领先。
　　创财务再造的神话
　　广西建工集团五公司快速发展期，适逢大数据时代，人人身处变革之境。全球财会制度与管理也在变革，国有企业的财务管理工作面临挑战与转型。在庞大的数据流与信息流冲刷下，如何把握财务制度与管理变革趋势，创新财务管理营运模式成为公司财务总监亟需解决的问题。在这样的大经济环境下，他认识到数据将成为企业在人力资源、生产资料资源和资本之外的第四资源。这无疑与金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁陈登坤看法不谋而合。陈登坤认为：“移动互联网技术的变革支撑企业打通信息流最后一米!”
　　面对手工账越来越难以满足公司业务发展速度的情况，赵伯廷在财务管理中大胆引入了移动互联网技术，通过网络设备进行企业财务管控，账务处理、流程审批、报销、进度查询等，提升了企业财务效率，把员工碎片化的时间系统化，工作变得触手可及。会计信息化把会计人员从繁琐的手工账中解放出来，从账房先生向管理型会计转变。短短几年，赵伯廷带领公司财务人员打造出一个走在行业前列的信息化财务体系，突破财务时空瓶颈的限制，完成了一个财务再造的神话。
　　财务剑术里的战略口诀
　　广西建工集团五公司作为历史较久的老国企，管理体系根深蒂固，伴随公司上升到新的发展阶段，管理也必须随之升级，取其精华。与之同时，CFO也必须调整自己的角色和地位，从管人管事到管财务战略。
　　赵伯廷认为，危机和机会是相伴相随的。在房地产调控的重压之下，身处紧密关联行业的广西五建却逆势而上，以百分之三十几的增速迅猛发展，如今走进广西，广西建工五建的标志随处可见。
　　赵伯廷十分赞同一句话“对于CFO而言，思维和工具的转变迫在眉睫，这种转变显然是战略层面的”。国家对房地产业的调控使得施工企业面临资金紧张、开工不足、回款滞后等财务压力，作为一个过百亿企业的CFO，赵伯廷准确定位自己的职责，在短短几年内完成了从核算型到管理型再到价值创造型 CFO的华丽转变。他通过分析企业内外环境因素对资金流动的影响，对企业资金流动进行全局性、长期性与战略性的谋划，对实现强管理、争效益、上水平的三年目标积极部署财务策略，并有预见性地制定了企业资金均衡有效的流动战略方案。这一系列的战略方案增强了企业财务竞争优势，为最终实现企业总体战略提供保证。
　　财务“正能量”的组建者
　　当“正能量”一词在各类媒体迅速串红时候，作为五建的CFO，赵伯廷笑了，早在“正能量”一词流行之前，他已经着手组建一支充满正能量的财务团队。
　　随着公司规模的不断扩大，信息化要求越来越高，原有的财务人力建设显得日益不足。因此，他对财务队伍做了大刀阔斧的改革，从纵横两个方面对财务团队建设进行整改提高。
　　在纵向建设方面，提出并实施了总公司财务会计委派制，编制了《财务责任人委派制实施办法》，使得公司的财务管理立足于清晰正规的现代企业制度。通过委派会计，及时选派业务能力强、具备综合管理能力、高素质的财务负责人，增强对分公司的管控力度。公司的总体经营方针和目标在分公司得到了全面的贯彻和实施，几年来各分公司均能全面完成各项经济指标，公司产值增长显著。
　　在横向建设方面，进一步加大对在岗会计人员培训学习力度，提高财务人员的综合管理素质和理财能力。仅2013年组织和参与财务方面培训就有 18期，参加培训人员达633人次。在强化原有员工会计素质的同时大量引进新会计人才，为公司的财务环境注入新的活力，极大改善了财务年龄断层现象，保证财务团队持久长远发展。
　　在赵伯廷的领导下，企业财务团队真正实现了财务信息与业务信息相融合，会计信息质量大大提升，及时准确地为公司经营决策提供了信息支持，使公司的业绩迈上了一个新台阶。
　　财务后视镜里的大视野
　　如果说五建是一辆行驶中的大客车，那么财务就是客车的后视镜。作为公司的董事兼财务总监，赵伯廷常说，财务肩负着企业健康运营、规避风险的重大责任。这块后视镜里有他不为人知的大视野，反射出企业面临和可能面临的风险。
　　2013年，广西建工集团五公司实现的营业总收入突破150亿元。作为CFO，赵伯廷看到的远远不只是高速的增长，还有不断积聚的业务风险。他认为财务应该发挥好“后视镜”的作用，防范承揽及施工过程中的各种风险，通过风险把控为公司的高速发展保驾护航。为了让企业持续高速地发展，在产值高速增长的同时，赵伯廷带领财务处力图通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡。他认为量和度的把握非常重要，“业务拓展方面要把握量，即要把握产值收入结算量，形成资金良性循环;合理把握结构，包括资金结构和承接的工程量结构：即垫资的比例、BT项目比率、正常施工的项目率等。”
　　此外，对于最为重要的资金风险，赵伯廷设定了两条管理“硬线”。一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平，同时通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全公司内灵活调剂，保证各公司生产经营的需要。
　　二是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例，特别是短期资本中临时筹资的比重，因为临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷，风险最大，所以更加注重长短期资本的比例协调，债务资本与权益资本的比例协调，通过较小的长期财务风险来稀释高速增长的经营风险。
　　作为一家过百亿企业领导班子的一员，公司财务掌舵者，无论是管理能力还是敬业精神，赵伯廷无疑都是行业的佼佼者，但他却极其低调平和，当问到他缔造的财务神话的秘诀是什么时，他只是笑笑说，他是公司的一员。