CFO角色的转变，对于全球财会专业未来的所需技能，也将产生深远的影响。我们可以预期，CFO的传统职业发展路径将出现新的方向。全球财会运营结构的变化、对相关岗位不断变化的需求，意味着财会专业人士必须具备不同类型的经验和技能。本报告集合了ACCA全球企业会计师论坛以及2012年在上海、纽约、莫斯科和苏黎世举办的ACCA-IMA圆桌会议上的讨论成果与观点。在这些圆桌会议上，来自世界各地的财务领袖们讨论了财务领导角色的演变方式。
　　通过这些会议，我们得出了一系列共同的观点。其中包括在监管、全球化、技术、风险、转型、利益相关方管理策略、报表以及人才和才能等方面不断涌现的新挑战。
　　监管
　　我们很难得到启示说明监管会对CFO未来的角色产生巨大的影响。在美国，2010年7月通过的广泛的“多德-佛兰克法案”毫无疑问是经济大萧条以来最重要的立法改革。它旨在提高整个金融服务行业的问责制与透明度，尤其关系到资本融资和新的报告要求。全球经济更广泛的监管环境也没有降温的迹象，从采用国际财务报告准则(IFRS)和会计准则的持续动荡，一直到《巴塞尔协议III》(Basel III)和符合各国国情的法规发展。社会和环境问题层出不穷，从而影响监管报告的要求。由于企业向海外扩张，管理由监管的相互关系产生的复杂性也增加了——监管环境的变化将成为一个更大的问题。
　　CFO现在越来越有必要，也越来越有责任坚持和遵守法规。他们现在投入更多的个人资源处理监管事务和游说政策制定者，以确保新的监管要求能够给企业 带来好处。未来的CFO需要防止产生过于繁琐累赘的法规。他们将需要代表企业进行游说，落实不需要更多监管的企业流程和协议，以及影响相关的政策发展。他 们也需要确保企业的财务职能部门有专业能力解决监管问题。
　　全球化
　　企业的全球化已经对CFO的角色和财务职能部门的人员构成产生了显着的影响。这一影响在将来仍会增加。未来的CFO关系会是全球化的，并且往往是虚拟的，以往发生在走廊里的非正式谈话会不断减少。
　　企业正在重新思考它们的商业模式和战略定位。全球经验将会是未来CFO简历上的一项基本要求。CFO的基本素质将会是对于如何在特定的区域或国家，在面对不同的战略挑战和基于的情况下，实行不同的商业模式认识与理解。
　　扩张给企业带来了新的压力，例如如何在新市场中进行融资，以及确保遵守额外的地方性监管框架与要求。财务职能部门必须有很强的适应能力，因为是它把不同的规章制度简化为企业的一般金融活动，CFO必须要安排如何让财务职能部门最好地支持企业向新兴市场的扩张。
　　战术问题是一件事，文化与跨国境的工作关系又完全是另一件事。随着财务责任的越来越国际化，CFO需要指引跨越不同文化、工作实践、信仰、语言和时区的财务职能部门，并对其怀有愿景。全球领导力将会成为未来CFO角色的基石。
　　技术
　　庞大而复杂的数据的产生，在给财务职能部门提出挑战的同时，也为企业提供了分析业务的重要机会。我们希望财务职能部门和CFO能处身于这场数据革命 的中心位置。具备预测功能更强大的分析工具正在不断地推陈出新。移动设备(例如平板电脑)的智能化和性能的不断增强，也正在推动一场个人与商业生态系统的 革命。
　　技术的提升可以更及时地收集、整理、 规范和生成数据。这将有利于获取更有效的商业讯息，识别新的市场机遇和盈利机会，评估和管理企业业绩、模拟运营环境，或收集客户的意见。未来的CFO和他 们的财务职能部门必须非常善于使用这一技术。从理论上说，这意味着记录和核实数据的时间会减少，而关联数据和分析数据背后意义的时间会增加，即更多地将财 务视角运用到企业决策中。
　　分析使商业讯息得到进一步提炼。它所涉及的不仅仅是查询数据和报告所需信息，还包括通过连接数据点，回归、关联、评估和预测未来的商业可能性。例如在分析客户获利率时，商业讯息可以识别哪些客户对企业利润贡献最多，而数据分析则会解释为什么是这些客户贡献最多。
　　预测分析，即根据企业过去的业绩预测未来的业绩，将会是未来CFO和他们的财务业务的关键推动力，但是在企业现在所处的这个动荡时期，情景规划和压力测试将日益成为财务职能部门的首要任务。接下来的问题就变成了如何划分界限——有用的方案和参量总是非常有限。
　　还有一个问题就是该由谁掌控这一大好机遇?商业讯息和后续的分析最初是在计算机科学、信息系统和市场营销领域发展起来的。财务专业人士是企业理所当然的分析师。由此推来，分析将越来越多地落在CFO的管理与责任范围之内。
　　风险
　　对于未来的CFO来说，董事会对于风险管理过程的有效性审查将会更加严格，对于长期财务计划充分性的期望也会提高。在企业关于获得长期经济成功与增长战略的财务可行性上，拥有既得利益的投资方和其他利益相关方也将寻求更大的保证。
　　新兴的风险管理方法将会为理解企业所面临风险的广度带来新的价值，但需要保证过程更加公开透明。企业所面临的风险与机遇应该被视作互相关联的投资组合，需要精心管理、估算和财务预测。未来的CFO和他们的财务职能部门将比任何人更能校准企业面临的风险，并建议采取适当的行动。
　　不良的企业行为与风险之间的因果关系，我们再熟悉不过了。未来的CFO将被视为带来更好的企业风气的内部保障。但这并不意味着建议将唯一所有权和责任都归于CFO。董事会的其他成员也必须各尽其责，并从上而下定下基调，但最终仍是CFO在保障企业资产，并且应该认识到，不良的企业行为会导致企业价值的侵蚀。
　　对于未来的CFO来说，进入资本市场也将成为一项更重要的首要任务。在当今更不稳定的经济环境和更不确定的投资环境中，确保企业资金达到恰当的平衡将向财务领袖提出更为重要的挑战。未来的CFO将比以往更需要确保落实与资本投资、现金供应量和股东回报相关的适当的政策;有效地平衡风险与回报将变得至关重要。
　　转型
　　降低成本，提高效率，成为企业更好的合作伙伴——这就是财务转型的典型目标，也是未来CFO的首要任务。如今财务服务共享以及服务外包业务迅速增长，这也证明了企业的CFO正把精力重点放在企业财务活动的重组和转型上。
　　从很多方面来看，我们已经达成了许多容易完成的成果。CFO采用远程运作模式在海外进行劳动力套利，以降低成本，还采用了财务共享服务来提高效率，促进企业标准化，提高质量、交易灵活性以及自动化程度。总的来说，这些措施是成功的。
　　未来的CFO将对这些财务模式抱有更高的期望。他们优化财务运作的需求更加强烈，从而导致将来的CFO将面临两大挑战。第一，必须让整个财务模式， 即高效运作起来，要从外包服务提供商那里获得更好的服务、更多的建议，从而不断地改善企业的财务运作;第二，对于保留的财务功能而言，必须让企业内部的团 队目标明确、任务清晰，与外部服务密切协作，为企业提供更多有效的分析。
　　未来的CFO必须确保，对于企业而言，财务就是业务变革的催化剂，能够影响企业的长期业绩，而不是短期财务状况或一次性的成本降低。
　　利益相关方管理
　　CFO越来越需要成为CEO的完美拍档。一方面，在做出战略决定的时候，CFO要大力支持CEO;另一方面还要管理、控制好企业的财务。CFO必须履行好企业“守门人”的传统职责，在企业的投资战略、业务决定出错，或者短视、有损股东长期利益的时候，及时发出警告。未来的财务领袖既要与CEO协作，又要独立履行好企业的财务管理职能，必须处理好这两者之间的平衡。
　　财务同整个管理团队的关系也变得越来越重要。财务功能在企业内部的扩展，意味着财务必须同企业其他部门保持良好的关系。举个典型的例子：采购部门需要资金，但必须由财务部门来阐明这种资金需求。因此财务部门应该更多地参与到供应链开支管理、与供应商的合同谈判、透过整合供应商以取得更多折扣等。
　　将来的CFO还必须擅长和媒体打交道，擅长处理各种关乎企业“面子”的外部关系。事实上，在很多情况下CFO就是企业品牌的“面子”。以前他们必须和投资者打交道，将来他们的业务关系圈子还会扩大，从以前的银行、税务部门、外部审计等，扩大到客户、供应商、供应链合作伙伴等等。他们必须学会使用各种新媒体渠道。
　　战略
　　今天的CFO既要管好企业的钱袋子，也要为企业的战略出谋划策。通常企业的战略制定靠的是企业的高层管理团队，CFO也是这个团队的重要成员。我们可以预期，这种趋势将延续到将来。
　　在将来CFO在企业战略确定方面的作用还将进一步加强。将来的商业运作环境更加复杂，这就需要更多地用到CFO和财务职能部门的专业分析技能。
　　最后就是企业战略的执行。未来将更加重视发展更高效的业务流程、工具和方法，如积分卡、关键绩效指标、外部市场指数等，来支持企业的运行，及衡量业务操作的效果。
　　CFO在企业战略的制定、确认及执行过程中都发挥着重要的作用，这也带来了另一个重要问题：使得企业战略与财务及风险管理(比如预算、预测、风险管理等)之间的联系得以加强。通常情况下，企业的财务与预算制定过程经常与业务现状互不联系，或者脱节，时间制定上也总是不对：是被动关系，多过主动关系。
　　将来的CFO还必须推动企业改革，把企业财务职能同企业的战略更加高效地协调整合起来。在这里关于财务职能整合问题，还有更广的意义。在圆桌会议上，许多CFO都提到了一个关键问题，就是企业经常过于专注于短期的成本削减(比如裁员)，而损害了长期的战略规划，很多时间都浪费在了那些无助于提高企业长期战略效率的活动上。这就意味着，必须进行新的平衡调整。
　　报表
　　仅有经济上的可持续性，是不能保证企业的整体可持续性发展的。最近对外公布的企业战略当中，和以往一样都提到了企业除了财务盈利之外，还要负起企业的社会责任和环境方面的责任。这种企业意识的转变，是由不断增强的社会意识和相应的公共政策激励带来的。所以可持续性是企业战略的重要部分。
　　这对公司的决策以及绩效的测量有很大影响。这一变革带来了所谓的“三重底线”报表，除了企业的财务盈利外，还包括了企业在社会和环境方面的表现。这 给今天的CFO带来了巨大的挑战。他们中许多人都怀疑，企业是否能够在现实中达到“三重底线”的要求。但是不可否认的是，综合报告现在越来越注重把财务及非财务信息整合起来。
　　如今企业的社会责任越来越重要，这对企业的CFO带来了额外的挑战。企业正朝着综和报告的方向努力，试图将企业在社会和环境方面的表现也纳入其中， 这就需要设计和使用新的报表制度，使用更多无形的非财务衡量指标。更大的问题在于，企业在追求环境、社会和商业目标的同时，目标之间往往互相冲突。因此 CFO就必须精心评估这些目标之间的平衡关系。那么企业及企业的CFO，有时候对待企业的社会责任是否是光说不练?尤其是在经济形势严峻，企业增长和盈利 是重中之重的时候。
　　这就引发了关于如何平衡短期目标和长期目标的问题。将来的CFO必须小心翼翼地处理好这个关系，准备好挑战那些不符合企业长期利益的艰难决定。
　　人才和才能
　　最让CFO绞尽脑汁的一个问题就是，如何找到并留住合适的财会人才。如今CFO的一个重要任务就是发掘人才，这也正好说明CFO的角色性质正在改 变。以前为企业发掘培养优秀的财会人才是人力资源部门的事情，现在都成了CFO的工作，而且是重中之重。企业的财会领导者们也都认为发掘财会人才是个巨大 挑战。
　　如今企业里的CFO可以为将来的财会领导者树立基本榜样。今天的CFO们通常喜欢手把手地培养未来的财务新星。典型的做法是，赞助支持一些促进财会人员职业发展的人才发展或学习项目(比如财经学院等)。CFO们也越来越多的亲自参与到财务人才的个人培养和指导过程中去。
　　但是将来的CFO还必须解决一些财会人才的关键挑战。很显然，首先要做的工作是要跨地域、跨肤色、跨文化地培养全球化财会人才。
　　虚拟团队的出现，使得人才发展战略变得更加复杂。将来的人才需要有新的技能，财会领导者们需要在专业人才资源和更广泛的财会能力之间找到合适的平衡 点。招聘人才和留住人才将变得更加困难。财会职能的全球化、地点多变的特性，将带来深刻的影响。因此企业的CFO们需要谨慎应对。同时新一代的财会从业人 员的职业期望也很不一样。财会领域的工作实践也将不断发展。当然将来财会领域的职业道路也会和现在大不一样。