从传统到电商的转身
    2012年1号店被沃尔玛收购后，亟需一批拥有丰富外资企业经验及深厚财务知识的新鲜血液。此时，张良带着他多年的外企经验经历来到了1号店担任财务总监。在此之前，他曾在亨氏、伊莱克斯、可口可乐、柯达等传统外资企业工作过。在柯达长达12年的工作经历使他见证了柯达从一个小Office发展到拥有600人的公司，这样的经历让张良更迅速地融入了一号店。2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。1号店是怎么打造供应链的？当时1号店上线的时候就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前，除财务系统其余所有的系统都是自主开发的。因为电子商务需要规模化运营，而系统非常重要。
    1号店对系统定下几个标准，第一，系统集成化。不允许有各种各样独立的零散系统，一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样可保证所有系统采用的数据的一致性，供应链和配送等各种信息的透明化。第二，系统实时。实时地看到所有资源的使用情况。第三，系统柔性。系统要允许不断尝试新商务模式，允许遇错时可再纠正。第四，系统可扩。当流量、销售、商品越来越多时，不需要改基础架构，只需增加模块和服务器。
    从传统的外资企业跨度到电商行业，张良也曾经历过一段不适应期。“在公司的前三个月内结算方式让我很头痛”张良坦言。与传统企业不同，电商的结算方式分线上和线下，线下有信用卡和现金，在财务处理方面，需要看前一天所有收款情况。由于站点多、业务量大、工作艰巨，所以压力很大。”但无疑，张良的到来很大程度上提高了1号店的效率，张良加入后补充了许多有国际企业工作背景的新鲜血液。同时其外资企业的管理方式，在团队建设上所做的努力，使财务同事对工作更加充满信心。
    采访中，张良更多地谈到了1号店的现状，言谈中流露出对企业深厚的情感。
    除了传统会计报表涉及的APAR、固定资产、总账、对外报表、美国报表之外，1号店还有财务分析团队来做商品分析，包括产品毛利、定价、折扣等市场分析。电商会采用引流来吸引客户下单，减少跳出率。财务分析在其中需要确定引流成本，把生客转化为固定会员。
    和所有的零售业一样，较好的管理库存是提高流转率的重要一步。在竞争激烈电商，更是如此。降价一方面促销引流，另一方面也是为了减少库存，金额会预提在报表里。从以前B2C的主要客户群转到现在以B2C为主，B2B为辅，企业频道发展迅速。针对这些客户群，1号店提供信贷管理，和IT同事看回款记录和规模以及请信控、风控的同事或者第三方做评估，实地考察，观察信用报告。
    如同行业、企业、系统的创新，财务工作的内容也在不断完善以更好的适应企业的规模与变化，张良的职业生涯经历了从传统到电商的转型，作为首席财务官，张良可以通过财务战略为1号店的经营模式建言献策。
    蛋糕做大，力求控制成本
    总预算能协调组织的活动，促进合作与交流，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。只有如此，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大，这过程中，财务扮演着举足轻重的角色。
    1号店已经确定引进预算考核机制，每个月各部门主管会收到一张财务分析报告，以此分析预算是否超标。如果超标即第一次警示次月再超标，就需要部门主管及财务人员一起找原因，分析是报表制作问题还是实际支出过高并寻找改进办法。1号店拥有自己的成本核算小组，在减少存储和物流损失、提高仓库使用效率以及管理方面下了很大功夫。开发的库存模块对于延期信息管理极大地提高了准确性，尤其对于食品来说，在进入仓库时扫入数据，工作人员便可以根据产品入库日期以及保质期挑选货物。
    电商的共同困扰是毛利较低，1号店战略是通过销售额提高毛利，也就是做大蛋糕，在降低物流成本方面做更多努力。物流与仓储占支出很大比重，一旦做好分析就可以帮助节约成本。所以1号店要求高管也去体验生活，通过一年两次仓库以及配送的体验来更好地了解自身在物流仓储上的问题。
    目前，1号店自身有物流中心，上海最大，北京、广州等地都有，但也需要第三方物流。1号店会以相关KPI指标给物流团队进行打分，通过不合格进行淘汰的措施来提高客户体验度。
新模式路漫漫兮，必上下求索之
    张良谈到一种新的商业模式——微便利支付，并以嘉里城为例进行讲解。其将嘉里城设置为一个试点的中心，从仓库里调一批货到嘉里城的一个会议室，主要货品和全家差不多，不同的是会把办公室里经常用到的饼干、饮料和其他小东西在微信账号上设置一个平台，在嘉里城上班的同事通过微信平台看到商品进行选择，接着通过微信支付。支付结束之后半小时便可送货到办公室里面。这种模式主要针对便利店展开竞争，定价与便利店差别不大，现在测试当中。这无疑是1号店发展中的一个亮点。面对租借办公室较贵，但是从外面调运花费时间等仓储问题，1号店营业部同事也在搜索上海办公楼、地下仓库等，力求选择在低价地点存放货物以降低成本。
    为了提高效率及管理水平，1号店引入专业化的工作流程——第三方盘点。1号店开发了24小时盘点系统，保证仓库24小时运作，将货物扫入系统，系统中数字与实际库存相同即可。若盘点后有货物发出，系统会自动记录，保证盘点时系统数字和实际库存一致。第三方盘点的模式在欧美，日韩已经发展比较成熟，沃尔玛、家乐福均采用此种方法，国内的潜力和市场空间非常大。
    与第三方的合作模式，可总结为1号店主张和平台供应商一起成长，扶持供应商一起做大。1号店的自营商品存货在自己仓库，第三方店铺商品、货物和物流都由第三方负责。客户下单付款，钱款进入1号店账户，收取一定手续费把余款打给第三方。与天猫相同，每个商家都有一定的保证金，与若有问题出现赔付，首先用商家的保证金进行赔付。
    被收购后的1号店，与沃尔玛之间有了密切的联系，会在每周和美国总部的会议中交流汇报。张良还会代表中国参加每年在沃尔玛总部的控制会议，会议一方面讨论目前出现的问题，另一方面讨论美国最近的机会，大家可以沟通会计组织的关注点，利用总部资源寻找便宜货源，或者直接从沃尔玛购买商品，通过两方财务对接、月末对账来确认成本与销售。
    当财务站在一定战略高度时，那么为企业寻求并扩大市场份额，赢得竞争的新模式就成为了一条必然之路。
    因为肩负使命，所以永无止境。
    财务新标杆，做业务的 Partner
    讲到1号店的商品优势，张良露出了笑容“我们的进口食品尤其是牛奶非常有优势，在市场上很受欢迎”。同时食品保质期的大风险令他担忧，国内供应商可以退货，或者有折扣时供应商会进行补贴，相较而言，进口食品价格高，退货也不方便。考虑到库存周期，1号店的策略是增加进口批次，尽量避免滞销。国外产品只能靠流转，涉及到跨部门沟通时，财务尽力提供有效的数据，使得信息被认可达到共同促进销售额增长，降低库存周期的目标。
    为了在定价上取得优势，1号店拥有自己的定价团队，在包括线上线下的渠道以及同行业电商的渠道中搜索大量信息，结合1号店特点完成定价工作。
    随着新的管理办法的出台，1号店也面临着许多挑战，张良直言“全面的财务知识很重要”他通过很多方式鼓励财务部的同事学习ACCA，希望借此全面系统地提升财务人员的综合能力。
    “财务是公司非常重要的模块，其主要职责是帮助公司更快地发展业务、提高收入、减少成本及损失。”张良认为今后五年到十年，1号店最大的挑战在于何时能够盈利。中国电商的顾客培养速度非常快，然而强调顾客体验导致电商在这方面花费成本越来越高。“其他国家电商没有承诺顾客多长时间送货上门，而中国电商既能刷卡又能付现，甚至还能一半金额刷卡一半付现。沃尔玛美国的电商，付款方式只有在线付款，没有线下支付，也不接受货到付款。货物送到家里不管货物价值多少都要收取运费，唯一不收费的是到沃尔玛店里自提。”事实证明沃尔玛在美国的电商是赚钱的，它靠不断降低物流成本赚钱，市场份额比1号店大，2013年已达到100亿美金。1号店目前最大的挑战在于提高顾客体验度的同时，实现市场份额的突破。
    对于自己在1号店中的角色，张良笑言，“我和我的团队是整个业务的总括，是业务非常坚定的partner”。