所谓的5大事业部，就是指红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通这5大部门。郎酒集团称，在新的营销模式下将授予5大事业部进行独立运作的权利，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。

　　而据记者了解，此前的“事业部+办事处”模式正是当年由汪俊林所一手设计，自2006年开始运行，迄今已经6个年头。在这一营销模式下，郎酒的年销售额从2006年的7.5亿元剧增至2012年的110亿元，6年猛增近15倍，可谓功不可没。既然如此，如今郎酒操刀改革其营销体系的玄机又是什么？

　　1月7日，记者分别致电郎酒集团副总经理李明政和集团办公室，电话均没人接听，而在几天前，李明政曾就汪俊林的事情表态称，汪俊林的事情应该没有什么大问题，但现在还不好说。

　　办事处辉煌

　　“虽然过去几年里，郎酒一直对外宣称是‘事业部+办事处’的双轨制运作，但实际的情况是，办事处一直是郎酒营销体系中的真正主角。”四川白酒营销专家铁犁告诉本报记者。

　　记者了解到，2004年时，郎酒曾对其组织架构与产品线进行过一轮调整，淘汰了大部分老产品，相应地推出了很多新产品。当时，郎酒曾一度成立了9个事业部，不过4年后，9个事业部又缩减成5个。而与此同时，伴随郎酒的扩张版图，目前在中原、华东、华南、西北、西南、东北等六个大区，郎酒共设置了53个办事处。

　　汪俊林曾对外介绍过这一奇特的营销架构：“办事处只针对所在地区进行销售，并且只对当年的销售业绩负责；而事业部则更多地担当了规划、管理、服务的职能，例如哪些产品适合在该地区销售、哪些产品要维护、哪些产品要牺牲等等。”

　　“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，汪俊林曾不乏得意地表示。

　　不过铁犁认为，郎酒的营销体系之所以在此前几年顺风顺水，与茅台提价所腾挪出的市场空间有很大的关联。

　　虽然办事处过去的销售任务包括郎酒常规产品事业部、红花郎事业部、新郎酒事业部、流通事业部等多个部门的产品，但是红花郎始终是办事处的主打核心。公开资料显示，红花郎于2003年问世，2004年-2005年下半年开始试点，积累团购与运作餐饮终端的经验，2006年开始在全国大面积扩张。

　　“也正是从2006年起，茅台开始不断提价，于是空出的这段价格区间给红花郎提供了极大的发展空间。”铁犁说。2008年，茅台价格持续走高，而通货膨胀的预期和金融危机影响，同为酱香型的红花郎得到市场的青睐，销量因此一路攀升。当年度，红花郎在茅台大本营的贵州市场销售额还是5000多万，而1年后，红花郎在贵州的销售额已猛增到1.15亿元。

　　2009年，红花郎占到了郎酒集团总销售额的50%，2012年又提升到60%。而身为郎酒集团销售最前沿的办事处机构，由于一开始便将红花郎作为其主攻的销售品牌，也使得其后期集团的各方资源都明显向其倾斜。

　　记者从郎酒集团内部流出的一份“2008年红花郎事业部运营方案”的文件中看到，在费用掌控上，办事处所掌握的资金比例累计达到公司规划投入的50%，而事业部只占25%。

　　另外，还有资料显示，事业部对特殊区域可以实行扁平化管理，但是原属办事处开发的市场，如办事处达到考核要求，则事业部不能单列直管。

　　事业部抬头

　　风水轮流转，一度风生水起的红花郎突然在2012年卖不动了。一家郎酒经销商去年称，在河南南阳一个地级市，红花郎就压货800多万；还有一些经销商表示，目前库存的红花郎甚至足够卖一年。

　　对此，汪俊林在此前接受媒体采访时也承认，2012年红花郎价格在主要成熟市场西南市场(四川、重庆)掉得厉害些，因此2013年西南市场要减少20%的出货量。

　　铁犁说，高端酒的调整让红花郎在2012年受到了很大的冲击，郎酒集团内部也预计到，2013年红花郎很难有太大的作为了，必须让新郎酒、郎牌特曲这些副品牌成为新的增长点。但是，过去办事处又一直以红花郎为核心在构建自己的营销团队，在这种情况下，唯有打破现行的营销格局才行，于是5大事业部模式呼之欲出。

　　根据郎酒集团的计划，办事处会就此整合到5大事业部旗下。不过1月7日，记者致电郎酒成都办事处，该处负责人称目前尚没有展开具体整合动作，也尚不清楚高层的运作思路。

　　而与此同时，郎酒集团称，在新营销体系下，5大事业部将被赋予准公司制运营的权利。对此铁犁解读称：“准公司化运营，意味着事业部的权力得到了极大的放大，过去郎酒的财权和人事权更多是掌控在办事处的销售端和老板汪俊林手里，而现在采取这种模式，等于就是向事业部放权，这无疑是刺激调动内部积极性的重要信号。”